講演者皆様のこれまでの経験やノウハウ、成功例・失敗例、あるべき姿、理想と現実など、主に「リーダーシップや組織・人材のマインド」に焦点を充てた内容を講演いただくことにより、時代を繋ぐ研究開発リーダー養成・組織づくりを目的とします。
　今後も活躍していく技術者・研究開発者に向け、講演会を通じて「さらなる気づき」「ヒント」「ノウハウ」を修得いただき、事業戦略・勝つ組織づくりへと企業戦略など、強い研究開発・人材・組織へと広がる講演会になればと幸いに存じます。

第1部:“ミドル”による研開テーマ発掘の仕組みづくりと研究ステージ毎のリーダーシップ・人材運用

(2017年8月31日 10:00〜11:20)

　「目指すべき将来の姿・ビジョン」に沿った新規開発テーマ発掘の活性化の仕組みや仕掛け創り、人材育成・活用は、各社各様に悩ましくも永遠の課題である。当社では、テーマ推進の方向付けとして、社風への調和は意識するが、新たな変革を創造する独自の研究テーマの策定と評価法の実践として「解決プロセスのベースとなる情報を掴むマーケティング」と「新規シーズを獲得し対応策を提案する技術企画」の連動を意識した当社造語の「Seeding」に取り組んでいる。
　講演では、人材育成 (OJT) も含め、当社の取り組みも併せて紹介する。

1. 新規事業創出を狙ったテーマ展開に必要な要素
2. 研究ステージごとにダイナミックなリーダーシップが変更できますか?
3. 修正するべき軌道とは!ニーズとシーズの紐付け
4. 真のオープンイノベーションの薦め :自社のシーズ展開の延長上だけでは無理です!
5. テーマ管理ではなく資源獲得と責任意識明確化のための「ステージゲート」運用
6. テーマを期間ではなく成果の大きさで分類:短・中・長期テーマの定義と相関
7. テーマのGO/STOP判断の仕組み:“立て方”と“効率な運用”の物差しの定義
8. テーマ提案のミドル・アップダウン:“遅れ”と“効率化”の物差しの定義
9. こじんまりしないテーマ展開:エリアマーケティング
10. 当社の取り組み事例紹介
• 質疑応答・名刺交換

第2部:「無から有」を生み出す開発者の特性とそれを伸ばす組織づくり・人材づくり

(2017年8月31日 11:30〜12:50)

　研究開発 (R&D) の使命は「イノベーション創出のために (無から有) を生み出すこと」です。
　本講では、R&Dの使命実現の為にムラテックで実践した「R&D部門の組織づくり・人材づくり」の考え方や取組みを自身の経験を基にご紹介させていただきます。

1. ムラテックの紹介と全社開発マネジメントの構築
   1. ムラテックの紹介
   2. 全社開発マネジメントの構築
2. (無から有を生み出す) 開発プロセス
   1. 開発マネジメントの紹介 (ロードマップ・コア技術)
   2. ステージゲートは「カオスのマネジメント」
3. (無から有を生み出す) 組織づくり
   1. イノベーションを創出する組織とは如何にあるべきか
   2. リーダーの役割・・・それは (ビジョン) を語ること
   3. メンバーの姿勢・・・それは自律性
4. (無から有を生み出す) 人材づくり
   1. 人材育成の考え方、それは「 技術の属人性」
   2. イノベーター人材が活躍できる環境づくり
   3. チャレンジを是とする風土が不可欠
• 質疑応答・名刺交換

第3部:研究開発リーダに問われる熾烈な競争に勝つためのチームマネジメント

～研究開発をスピードアップするための効果的なコミュニケーションの取り方～

(2017年8月31日 13:40〜15:00)

　メンバのやる気・その気を引き出し,研究開発をスピードアップするため、リーダは効果的にメンバーと対話することが不可欠である。通常、会議は現在の進捗や今後の予定を確認したり、リーダがメンバーに対して諸情報の周知徹底を図るために実施する。一方、ミーティングは、みんなで一緒に悩む場である。
　ところが、遂行プロセスにおけるコミュニケーションの手段としては会議の形を取ることが多く、ミーティングの形を取ることは少ない。研究開発の完遂に不可欠なのはミーティングであり、対話を通じて事実・状況を共有化し、メンバの考える力を引き出し、智慧と工夫を生み出すことがねらいである。
　ミーティングの場では、自分たちの置かれている社内外の状況やテーマの意義を明確に把握し、これを共有化できるまで十分に対話する。そうすることによって、メンバは担当するプロジェクトを自分自身のものとして捉えることができ、目標・納期の達成に向け、問題に直面しようとする。これが自己実現の場の獲得に繋がり、同時に、研究開発のスピードアップにも大きく寄与する。こういったプロセスにおける手間暇のかかる作り込みが大切で、日頃から、事実を大切にし、気楽で、かつ、まじめな話ができるようにしておくことが感動の成功体験に繋がる。
　本講では、事実に基づくチームマネジメントについてその一端を述べるが、メンバとのミーティングを通じておこなうコミュニケーションの取り方についても焦点をあてる。

1. 概念と事実
2. 技術開発戦略との関連
3. 基盤となる風土作り
   • 考え方とは? ボイドのシミュレーション
4. 研究開発リーダの成すべきこと
   • 望まれるリーダ像とは?
5. テーマの具体化のために
   • 自発創造 PPM分析
6. 潜在ニーズの発掘
   • 自社と顧客との共創型研究開発 セレンディピティ
7. 自分と仕事との関わり合い
   • 人間というもの 仕事力
8. 対話による潜在ニーズの作り込み
   • 顧客とのリレーション
9. チームマネジメント
   • チームで顧客価値を創造
10. 研究開発への実験計画法の活用
    • 統計的思考 事実確認
11. 失敗例 失敗の要因と失敗に学ぶこと
12. 実施例 顧客との対話
• 質疑応答・名刺交換

第4部:富士ゼロックスでの人材育成の実践事例

～人材育成の取り組みの変革を目指して～

(2017年8月31日 15:10〜16:30)

　「教育が現場の問題解決につながっていない、何がどうよくなるのか見えない」という経営トップの問題提起が原点である、弊社の人材育成/教育活動について紹介します。

1. これからの人材育成とは (人材育成の取り組みの変革を目指して)
   1. 弊社が取り組むビジネスモデルの変革
   2. ビジネスモデル変革に対応する人材育成ビジョン
2. 人材育成/教育の課題の整理 (課題の可視化)
   1. 現場と育成を繋ぐ場 (推進体制) の構築
   2. 人材課題と強化スキルの可視化
   3. 研修内製化ノウハウの可視化 (伝承の可視化)
   4. 成果の可視化
   5. 人材育成のインフラの整備 (仕組みの可視化)
3. 「三位一体」の人材育成推進体制の紹介
   1. 経営トップ、マネジャー、社員 (現場) の「三位一体」の推進体制
   2. 主役はマネジャー ⇒ 自らが部下育成を考える場を提供 (当事者意識の醸成)
   3. 経営トップとマネジャーの人材課題の整合を図る (やらされ感の払拭)
   4. 人材開発部 (人事部) は、裏方として仕組みを構築 (現場の自走力を高める)
4. 人材課題の可視化を実現するスキル開発システムの紹介
   1. 部門課題と強化スキルの可視化 (スキルアセスメント)
   2. 保有スキルと強化スキルのギャップ分析
   3. 人材課題の可視化の事例
5. 「伝承」の可視化を実現する.研修内製化手法
   1. 間単に「質」の高い (魅力的、効果的、効率的) 研修を内製化する手法の紹介
   2. 教育の問題点の整理と対策
   3. 研修内製化の狙い ⇒ 教える人が一番育つ (効果的な伝承の実現)
6. 成果の可視化への取り組みと事例紹介
   1. 成果把握モデルの構成
   2. 全社を挙げた「問題解決力強化」への取り組み事例の紹介
• 質疑応答・名刺交換