第1章 透明性のある評価体制や仕組みの作り方

第1節 研究開発テーマ評価の基本フレームワーク

• はじめに
• 1.テーマ探索での評価
• 2.テーマ採択と進捗管理マネジメント
• 3.テーマ完成と出口戦略
• おわりに

第2節 R&Dテーマ評価システムの要件

• はじめに
• 1.良い (優れた) RDテーマの要件
  • 1.1 筋の良いテーマ
  • 1.2 戦略について
    • 1.2.1 全社戦略と事業戦略
    • 1.2.2 研究開発戦略
  • 1.3 顧客設定と顧客ニーズ
  • 1.4 独自性
• 2.テーマの推進体制
  • 2.1 社内推進体制
  • 2.2 社外連携
• 3.研究開発の遂行力
  • 3.1 研究開発の現場力
  • 3.2 RD現場のマネジメント
  • 3.3 研究開発のPDCA
• 4.長期 (新規事業) テーマの取り組み方
  • 4.1 新規事業研究テーマの生産性を損なう主要因
  • 4.2 新規テーマはリスクだらけ、いかにそのリスクを軽減するか
  • 4.3 50点でも早く顧客に問う
  • 4.4 新規事業テーマを成し遂げるには辛抱は必須
    まとめ

第3節 ステージゲート法による研究開発テーマの評価、撤退判断のポイント

• はじめに
• 1.事業計画策定の背景
  • 1.1 社会の変化と事業の変化
  • 1.2 事業を「見える化」する
• 2.現代版ステージゲート法
  • 2.1 経営資源投入判断のみきわめ (第1段階)
  • 2.2 リスクのみきわめ (第2段階)
  • 2.3 意思決定 (第3段階)
  • 2.4 現代版ステージゲート法の全体像
    • 2.4.1 ステージ1事業構想チェック
    • 2.4.2 顧客価値、競争優位、社会価値
    • 2.4.3 リスク評価
    • 2.4.4 ステージ2 ビジネスモデルチェック
    • 2.4.5 ステージ3 事業計画チェック
• 3.リスク管理と企業内新規事業
  • 3.1 企業内新規事業の極意
  • 3.2 事業の全体をつかみ、課題を把握する
• おわりに

第4節 日本企業に適したステージゲート法の効果的運用

• はじめに
• 1.新技術開発プロジェクトのステージゲートの運用法
  • 1.1 新規テーマのアイデア創出:イノベーション
  • 1.2 アイデア選別: Gate-0
  • 1.3 Stageでのテーマ検討の視点
  • 1.4 Stage-Gate プロセスの運営
  • 1.5 Gate での実践上の課題
  • 1.6 ゲート会議を機能させる為の対策
  • 1.7 研究開発テーマを評価する4つの観点
  • 1.8 ゲート1、ゲート2のテーマ評価 (探索段階～研究段階)
  • 1.9 ステージ3とゲート3 (研究開発段階) のテーマ評価
  • 1.10 ゲート4のテーマ評価 (特に新規事業の投資決定段階)
  • 1.11 テーマ数とパイプライン管理
  • 1.12 研究開発のポートフォリオ管理
• 2.新製品開発プロジェクトのステージゲートの運用法
  • 2.1 新製品開発プロジェクトの特徴
  • 2.2 ステージゲート法の適用
  • 2.3 新製品開発に最も成功した会社:P&G

第5節 イノベーション時代の研究開発テーマ評価システムとその運用

• 1.はじめに:研究開発テーマとその評価システムへのアプローチ
• 2.研究開発の目的と事業の革新性の分類へのアプローチ
  • 2.1 研究開発から事業化までの時系列的なステージ分類
  • 2.2 研究開発資金 (原資) から見た 研究開発テーマの選択
• 3.イノベーションを目指す研究開発のリスクと期待値
  • 3.1 不確実性のリスクにどのように対応を考えるか:将来の収益の可能性の検討から
• 4.不確定性が大きいテーマにおける定量的な評価方法システムと適用
  • 4.1 現在確立しているステージ別の研究開発テーマ評価システムの整理
  • 4.2 経済的定量評価システムの適用と限界と可能性
• 5.未来の価値をどう算出し費用対効果を実践に役立たせる考え方の例
  • 5.1 研究開発テーマの事業性とキャッシュによる費用効果の考え方の基本
  • 5.2 資金回収における研究開発の価値評価システムと経済性の考え方
  • 5.3 事業化への投資回収の基本的考え方の例
• 6.定量的評価法システムとイノベーション展開への課題と適用
  • 6.1 イノベーションを目指す研究開発テーマの評価システムは可能か?
• おわりに

第6節 研究開発段階における研究開発テーマの定量的評価方法

• はじめに
• 1.探索研究段階での評価
• 2.研究段階における評価
• 3.開発段階における評価
• 4.事業化、製品化段階における評価
• 5.まとめ

第7節 研究開発を成功に導く組織と納得感のある評価体制

• はじめに
• 1.社会環境の大きな変化と研究開発での対応
• 2.社内での綱引き回避と協創体制の模索
  • 2.1 既存事業部門と新規事業推進部門との綱引き
  • 2.2 「両利きの経営」の進め
• 3.イノベーション創出のための知の探索に成功する組織体制
  • 3.1 企画部門はプロデューサーやサポーター
  • 3.2 「インテリチャラ男」と「根回しオヤジ」の居る組織作りと人選
  • 3.3 競争から協創へ
• 4.納得感のある評価体制

第8節 透明性のあるR&D部門の評価体制と仕組みの作り方

• はじめに
• 1.近年のR&D部門における研究開発の課題
  • 1.1 近年のR&D部門における研究開発テーマの特徴
  • 1.2 近年のR&D部門における研究開発テーマ評価の課題
• 2.不確実性の高い研究開発テーマを対象とした透明性のある評価の仕組み
  • 2.1 研究開発テーマ評価のフレームワーク
    • 2.1.1 事業仮説のマネジメントシート
    • 2.1.2 研究開発テーマの評価基準
    • 2.1.3 研究開発テーマポジショニングマップ
  • 2.2 レビューの場
    • 2.2.1 実務者レビュー
    • 2.2.2 幹部レビュー
• おわりに

第9節 なぜGo-Stopが必要なのか? 研究開発テーマの中止・撤退の必要性

初めに

• 1.研究開発部門を取り巻く環境変化と研究開発テーマのGo-Stopが重要となった背景
• 2.研究開発テーマのGo-Stopの必要性
  • 2.1 経営戦略及び研究開発戦略上の必要性
  • 2.2 研究開発マネジメント上の必要性
  • 2.3 研究開発組織の活性化及び人材育成上の必要性
• 終わりに

第2章 研究開発テーマの各種評価方法と活用の仕方

第1節 STAR法による研究開発テーマの評価と中止・撤退判断の仕方

• 1.開発プロジェクトの評価
  • 1.1 VUCA時代以前の新事業や開発プロジェクトの評価法
  • 1.2 VUCA時代の新事業や開発プロジェクトの評価法
    • 1.2.1 デシジョン・ツリー法 (Decision tree)
    • 1.2.2 オプションDCF法
    • 1.2.3 シミュレーションDCF法
    • 1.2.4 STAR法
• 2.STAR法による開発プロジェクトの個別戦略
  • 2.1 不確実性のマトリックスによる個別戦略
  • 2.2 STARチャートによる個別戦略
• 3.STAR法によるプロジェクトの選択
  • 3.1 不確実性のマトリックスによる選択
  • 3.2 包括分析法によるプロジェクト選択
    • 3.2.1 ステップ1
    • 3.2.2 ステップ2
    • 3.2.3 LP-Solve Rプログラムによる包絡データ分析法

第2節 BMO法による研究開発テーマの評価と中止・撤廃判断の仕方

• 1.ビジネスモデル
  • 1.1 ビジネスモデルとは
    • 1.1.1 ビジネスモデルの必要性
    • 1.1.2 ビジネスモデルの最小要素
    • 1.1.3 ビジネスモデルキャンバスとは
    • 1.1.4 11ブロックモデルキャンバスを構成する要素
  • 1.2 アトリビュート分析
    • 1.2.1 アトリビュート・マトリックス
    • 1.2.2 アトリビュート・マトリックスの例
    • 1.2.3 アトリビュート・マトリックスの戦略的課題
  • 1.3 逆損益計算書
    • 1.3.1 新事業の適正規模
    • 1.3.2 利益目標値としての四つの指標
    • 1.3.3 目標値の算定例
• 2.BMO法
  • 2.1 BMO法の考え方
    • 2.1.1 理想の事業機会
    • 2.1.2 魅力度
    • 2.1.3 適社度
    • 2.1.4 3ステップで評価
    • 2.1.5 参入・撤退基準
    • 2.1.6 新事業フォーラム
  • 2.2 評価方法
    • 2.2.1 魅力度の評価
    • 2.2.2 適社度の評価

第3節 FVE (未来価値評価) 法による研究開発テーマの評価方法

• はじめに
• 1.「FVE法」とは
  • 1.1 戦略的価値
  • 1.2 期待・経済価値
  • 1.3 期待・経済価値
• 2.FVE法 (未来価値評価法) とNPV法 (現在価値法) の併用
• 3.FVE法の適用事例
  • 3.1 A社における研究開発テーマ評価の問題認識
  • 3.2 研究開発テーマ評価システム構築の基本的な考え方の明確化
  • 3.3 具体的な評価システムの詳細設計
  • 3.4 実際のテーマ評価を通じた検証
  • 3.5 新たなテーマ評価システムの運用

第4節 VUCA度による研究開発テーマの評価と中止・撤退判断の仕方

• 1.VUCAとは
• 2.プロジェクトのVUCA度
  • 2.1 VUCA度の定義
  • 2.2 VUCA度を測定する
    • 2.2.1 テーマ:変動性 (Volatility) のレベル
    • 2.2.2 テーマ:複雑性 (Complexity) のレベル
    • 2.2.3 テーマ:不確実性 (Uncertainty) と曖昧性 (Ambiguity) のレベル
  • 2.3 VUCA度の例
  • 2.4 技術未知度と市場未知度
    • 2.4.1 技術未知度と市場未知度の例
    • 2.4.2 一般的な開発戦略
    • 2.4.3 開発プロジェクトの分布図
• 3.イノベーティブな組織
  • 3.1 三つの機能と三つのコミットメント
    • 3.1.1 経営陣のコミットメントと間接的支援
    • 3.1.2 取締役や部長のコミットメントと直接的支援
    • 3.1.3 推進者のコミットメント
    • 3.1.4 新事業チームによる意思決定
    • 3.1.5 仮説検証による推進
    • 3.1.6 支援ネットワーク
    • 3.1.7 イノベーション文化の定着
  • 3.2 イノベーティブな組織
  • 3.3 組織マネジメント
• 4.イノベ-ティブな人材
  • 4.1 チームの雰囲気
  • 4.2 働きがい
  • 4.3 雰囲気と働きがいの関係
  • 4.4 不安耐性力
  • 4.5 行動力
  • 4.6 不安耐性力と行動力の関係
  • 4.7 人材のマネジメント
  • 4.8 まとめ

第5節 R&Dテーマのアイディア評価方法とそのポイント

• はじめに
• 1.研究開発における評価指標
  • 1.1 市場
  • 1.2 技術
  • 1.3 ミッション・ビジョン・バリュー
• 2.ステージ毎に変える3つの項目
  • 2.1 評価における優先順位を変える
  • 2.2 評価者 (決裁者) を変える
  • 2.3 アウトプットを変える
• 3.商品・サービスの達成手段としての研究開発テーマ
• 4.ロードマップ展開とテーマ評価のポイント
• おわりに

第6節 研究開発テーマの評価とマネジメント

• はじめに
• 1.評価手法
  • 1.1 経済価値評価法
  • 1.2 非経済価値評価法
• 2.ポートフォリオ・マネジメント
• 3.オープンイノベーションの管理
• 4.研究開発テーマのマネジメント
  • 4.1 トップダウンテーマ
  • 4.2 研究者のモチベーション
  • 4.3 不確実性

第7節 研究開発テーマの事業性評価の考え方とその方法

• はじめに
• 1.技術的強みの活用度
  • 1.1 技術的強みを活かす用途・市場の抽出
  • 1.2 技術的強みの活用度
• 2.競争優位性
  • 2.1 競争優位性とは
  • 2.2 技術的困難度と実現性
  • 2.3 技術革新余地
  • 2.4 知的財産取得の可能性
• 3.市場の魅力度
  • 3.1 市場の魅力度とは
  • 3.2 ニーズ重要度
  • 3.3 変化の有無
  • 3.4 市場規模と市場成長性
• おわりに

第8節 事業性評価の目的と,経営視点の管理手法「仮説指向計画法 (DDP:Discovery-Driven Planning) 」

• はじめに
• 1.事業性評価の概要
  • 1.1 事業性評価の目的と3つのアプローチ
  • 1.2 事業性の代表的な評価指標
    • 1.2.1 時間の価値を考慮した財務的指標
    • 1.2.2 時間の価値を考慮しない会計的評価指標
  • 1.3 事業性評価指標の選定と活用
  • 1.4 事業計画の改善への活用
• 2.経営視点で事業計画を立案し、管理する方法論
  • 2.1 事業計画の妥当性を高める
  • 2.2 不確実性の高い事業の計画法: 仮説指向計画法 (Discovery-Driven Planning)
    • 2.2.1 DDPの柱の一つ:逆損益計算法
    • 2.2.2 DDPのもう一つの柱:マイルストンプランニング
• 3.事業性評価の信頼性を高める組織的業務プロセス
  • 3.1 組織的な役割分担による事業性評価の課題解決
  • 3.2 質問と説明のキャッチボールによる事業計画の妥当性評価
  • 3.3 キャッチボールの継続によるモニタリング
  • 3.4 10のチェックリスト
• 4.おわりに

第3章 探索～研究段階における研究開発テーマの評価と、中止/撤退判断の仕方

第1節 探索～初期段階において研究開発テーマを評価する際のポイントと留意点

• はじめに
• 1.「How to Make」から「What to Make」へ
• 2.ストロー型から漏斗型パイプラインへ
• 3.ステージゲートプロセスを活用した研究開発マネージメント
  • 3.1 ステージゲート法の目的
• 4.探索～初期段階の絞り込みと選別
  • 4.1 最初のプレー
  • 4.2 アイデア創出と研究開発テーマの探索
    • 4.2.1 多産多死モデル
  • 4.3 絞り込みと選別評価のポイント
    • 4.3.1 ドメイン戦略
    • 4.3.2 ロードマップマネージメント
    • 4.3.3 ポートフォリオマネージメント
    • 4.3.4 コア・コンピタンス (秘伝のタレ)
  • 4.4 絞り込み、評価において留意すべき点
    • 4.4.1 ウォーターフォールの弊害
    • 4.4.2 飛躍したアイデアが初期でふるい落とされやすい
    • 4.4.3 新技術立ち上がりにおける時定数の問題
    • 4.4.4 時代の先読み阻害の問題
      まとめ

第2節 新規事業化のためのR&Dテーマ評価と中止/撤退判断に対する考え方

• はじめに
• 1.新規R&Dテーマ選定のためのPJチームについて
  • 1.1 PJチーム結成時の注意点
  • 1.2 PJリーダーの選定条件
  • 1.3 PJメンバーは全員専任であるべき
• 2.新規R&Dテーマ選定PJの業務と評価
  • 2.1 PJリーダーの役割
  • 2.2 PJ結果の評価
• 3.新規R&Dテーマ事業化PJの立ち上げ
  • 3.1 PJの立ち上げ方法
  • 3.2 PJリーダーに求められる資質
• 4.新規R&Dテーマ事業化PJの評価と中止について
  • 4.1 PJの評価と中止は表裏一体
  • 4.2 PJの中止の時期
  • 4.3 PJの中止の基準
• 5.新規R&Dテーマ事業化PJの撤退について
  • 5.1 PJ撤退の時期
  • 5.2 PJ撤退の5つの基準
• 6.新規R&Dテーマ事業化PJ中止・撤退後の取組
  • 6.1 PJ中止後の関連資料の取り扱い方
  • 6.2 PJ撤退後のチームメンバーの育成
  • 6.3 PJ撤退後の会社のスタンス
• おわりに

第3節 独創的開発における探索から研究段階でのR&Dテーマ評価と、中止/撤退判断

• はじめに
• 1.技術経営事業の4つのステージ
• 2.企業における研究開発
  • 2.1 企業における研究開発の目的
  • 2.2 大学の研究との比較
• 3.企業における研究開発の評価
  • 3.1 企業における研究開発評価の意味
  • 3.2 研究開発評価の課題
• 4.知的財産戦略
  • 4.1 知的財産の使い道を決めるR&D評価と中止/撤退判断
  • 4.2 2020年代はプロパテント時代!?
• 5.企業における研究開発の中止/撤退判断
  • 5.1 死の谷を越えた研究開発の中止/撤退判断の重要性
  • 5.2 独創的研究開発におけるアプローチ
• おわりに

第4節 研究段階での研究開発テーマの評価,中止・撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.研究と開発
• 2.ソリューションの実現
• 3.研究・開発の体制 (当社の紹介)
• 4.研究・開発テーマの選定
• 5.研究・開発テーマの進行管理
• 6.研究・開発テーマの状況評価
  • 6.1 開発活動の評価
  • 6.2 研究活動の評価
• 7.研究・開発活動の継続/中止
• 8.研究・開発活動の中止判断
  • 8.1 新規事業のプロセス管理 (ステージゲート法の紹介)
  • 8.2 新規事業の収益性評価 (ディスカウントキャッシュフロー法の紹介)
• 9.研究・開発テーマの中止・撤退の判断
• おわりに

第5節 探索～研究段階での研究開発テーマの評価、中止/撤退判断の方法

• はじめに
• 1.経営のビジョンと研究開発の方向性
• 2.テーマ設定と性格付けについて
• 3.研究開発テーマの評価の必要性
• 4.具体的なテーマの評価方法について
• 5.ステージゲート法について
  • 5.1 Gate1,2
  • 5.2 Gate3
  • 5.3 Gate4
  • 5.4 Gate5
• 6.研究テーマの中止/撤退について
• 7.中止/撤退したテーマの取り扱い
• 8.まとめ
• 9.最後に

第6節 研究プロジェクトの進捗状況の進め方と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.進捗状況
  • 1.1 開発計画
  • 1.2 目標設定
  • 1.3 進行状況
  • 1.4 目標管理
  • 1.5 成果管理
  • 1.6 全体把握
• 2.撤退判断
  • 2.1 ポイント
  • 2.2 本来の撤退
    まとめ

第7節 戦略の見える化による研究開発テーマ評価と中止/撤退判断

• はじめに
• 1.研究開発のパラダイムシフト
  • 1.1 高まるイノベーションへ期待
  • 1.2 グローバル化がもたらすデジタル・ジレンマ
  • 1.3 オープン化がもたらすオープン・イノベーション
  • 1.4 バックキャスティングで変化の予兆を捉える
  • 1.5 技術マーケティングのプロセス
• 2.戦略の見える化による開発テーマの戦略評価
  • 2.1 研究開発の課題と評価の目的
  • 2.2 評価の対象と出力
  • 2.3 戦略シナリオの策定
• 3. 中止/撤退判断に資する視点
  • 3.1 競争と協調に基づく研究開発サイクルの展開
  • 3.2 要素技術の強さのみでは勝てない時代に
  • 3.3 「ブラックボックス」と「オープン」を合わせた標準戦略を駆使
• おわりに

第4章 研究から開発段階での研究開発テーマの評価、中止/撤退判断の仕方

第1節 研究を事業につなげるブーストゲート法

• はじめに
• 1.研究開発マネジメント手法の歴史
  • 1.1 研究開発マネジメント手法の歴史
  • 1.2 SGのメリット・デメリット
  • 1.3 SGデメリット改善策の先行研究
• 2.ブーストゲート法
  • 2.1 研究開発における壁とSG
  • 2.2 BGの誕生
  • 2.3 BGの機能
    • 2.3.1 ブーストゲートR0
    • 2.3.2 ブーストゲートR1
    • 2.3.3 ブーストゲートR2
    • 2.3.4 ブーストゲートD1
    • 2.3.5 ブーストゲートD2
  • 2.4 ブースターの役割と資質
  • 2.5 BGのファシリテーター
• 3.BG運用事例
• 終わりに

第2節 ポリプラスチックスにおける研究から開発段階での研究開発テーマの進捗管理と評価の仕組み

• はじめに
• 1.テーマ設定
  • 1.1 テーマの種類
  • 1.2 テーマ決定プロセス
• 2.進捗管理と中止/撤退判断
  • 2.1 進捗管理
  • 2.2 管理方法
  • 2.3 中止/撤退の判断
• 3.評価の考え方
• 4.育成
• 5.結言

第3節 当社における研究～開発段階での研究開発テーマの評価と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.そもそも当該中長期テーマの目指す市場・事業像は?・・・経営戦略
• 2.当該中長期テーマに投下するR&D資源 (人材・運用) は?・・・R&D戦略
  • 2.1 投下するR&D資源 (人材) に対する必要十分条件
  • 2.2 R&Dテーマの進捗ステージごとに相応しいリーダー人材像イメージと運用
  • 2.3 初期R&Dテーマに相応しい先導役は・・・リーダーとマネージャーの違い
  • 2.4 メンバーを活性化するための取り組み例紹介
• 3.研究から開発段階までの初期R&Dステージの軌道修正は?・・・R&D戦術/運用基準
  • 3.1 ステージゲートの基本的な仕組みと決め事
  • 3.2 テーマの軌道修正の意思決定の仕組み
  • 3.3 軌道修正の基になる「テーマの統廃合及び再編」のイメージ
• 4.テーマ統廃合及び再編を豊かに軌道修正する施策・・・判断に必要な情報の質と量の向上
  • 4.1 入手する情報の質と量の向上①・・・パートナーから得るマーケティング情報
  • 4.2 入手する情報の質と量の向上②・・・オープンイノベーションの反響から得るシーズ情報
  • 4.3 「テーマの統廃合及び再編提案」の具体化の進め方・・・ミドル層発信のアップ/ダウン浸透
• 5.おわりに・・・テーマ統廃合及び再編のもたらす影響

第4節 富士電機における研究から開発段階でのR&Dテーマの評価、中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.保有技術と製品
• 2.研究開発改革
  • 2.1 ロードマップ
  • 2.2 研究開発体制の再編
  • 2.3 製品開発プロセスの改革
• 3.新しい研究開発プロセスによるR&Dテーマの評価、中止/撤退判断
• 4.これからの研究開発に求められること

第5節 コニカミノルタにおける研究～開発段階でのテーマ評価の仕方,中止/撤退判断

• はじめに
• 1.ステージゲート制導入
• 2.ゴー/キルの判断を行うゲートの要件
  • 2.1 プロセスにおけるゲートの明確な位置付け
  • 2.2 各ゲートの審議内容
  • 2.3 ゲート会議の目的と役割
  • 2.4 明確なゴー/キルと優先順位付けの基準 (クライテリア)
• 3.ゲート非承認時対応
  • 3.1 弊社事例
  • 3.2 ステージゲートで非承認となったテーマの取り扱いと担当者のフォロー
• 4.テーマ優先度
• 5.事業部,販売部門との調整
• おわりに

第6節 村田機械における研究～開発段階でのR&Dテーマの評価と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.ムラテックの紹介
• 2.ロードマップを核にした全社横断的な開発体制の構築
  • 2.1 事業部とR&D部門の役割を明確にした相互協調関係を作る
  • 2.2 ロードマップを核にした開発戦略
  • 2.3 プラットフォーム技術戦略
• 3.ステージゲートを用いたカオスのマネジメント
  • 3.1 開発には2つの異なるステージがある
  • 3.2 ステージゲートとデザインレビューの構図
• 4.ステージゲートを用いたR&Dテーマの評価と継続/中止撤退の判断
  • 4.1 初期ゲートの役割 (R&Dテーマの出口を議論し最初のボタンを掛ける場)
  • 4.2 R&Dテーマ評価と継続/中止・撤退判断の目安
  • 4.3 マイルストン会議の役割 (開発を支援し推進する場)
  • 4.4 最終ゲートの役割 (継続/中止・撤退判断の場)
  • 4.5 担当者が納得できる中止・凍結の事例
• 終わりに

第7節 実施中の研究開発テーマの評価と見直し/テーマ中止の判断と中止するテーマへの対応

• はじめに
• 1.良い研究開発テーマの創出
• 2.実施中の研究開発テーマの評価と見直し
  • 2.1 本当に良いテーマであるか?
  • 2.2 依然良いテーマであるか?
• 3.テーマの見直しと中止の判断
• 4.中止するテーマの担当者への対応
• おわりに

第5章 事業化段階での研究開発テーマの評価、撤退判断の仕方

第1節 研究開発テーマの事業性評価とリスク分析の方法

• はじめに
• 1.事業性評価の視点
  • 1.1 市場性の評価
    • 1.1.1 市場
    • 1.1.2 顧客
    • 1.1.3 競合
  • 1.2 自社適合性の評価
    • 1.2.1 技術
    • 1.2.2 生産
    • 1.2.3 販売
    • 1.2.4 波及効果
• 2.リスク分析の方法
  • 2.1 リスクの項目
    • 2.1.1 マクロ環境のリスク
    • 2.1.2 市場・顧客のリスク
    • 2.1.3 競合他社のリスク
    • 2.1.4 技術のリスク
    • 2.1.5 製造のリスク
    • 2.1.6 営業のリスク
    • 2.1.7 人材のリスク
  • 2.2 リスクのとらえ方
  • 2.3 リスク分析の方法
    • 2.3.1 リスク要因の抽出
    • 2.3.2 リスクの評価
    • 2.3.3 対応策の立案

第2節 事業撤退・再編の意思決定と撤退基準の考え方

• はじめに
• 1.撤退意思決定の基本
  • 1.1 撤退の必要性
  • 1.2 撤退の動機
  • 1.3 意思決定の進め方
    • 1.3.1 定量評価
    • 1.3.2 定性評価
    • 1.3.3 総合評価
• 2.撤退を巡る不確実性
  • 2.1 市場の不確実性
  • 2.2 イノベーションの不確実性
  • 2.3 撤退障壁
• 3.撤退基準
  • 3.1 撤退基準の必要性
  • 3.2 撤退基準の実際
  • 3.3 撤退基準の運用方法

第3節 新規事業テーマにおける市場性、適社度の評価

• はじめに
• 1.新市場が生まれるメカニズム
  • 1.1 革新的技術がきっかけになって新市場が生まれる
    • 1.1.1 新市場とは何か
    • 1.1.2 革新的技術がきっかけになって新市場が生まれる
  • 1.2 置き換えによって新市場が生まれる
  • 1.3 製造業における新規事業開発の方向とジレンマ
• 2.市場性評価の捉え方
  • 2.1 市場性評価の対象
  • 2.2 商品の特性と市場性評価の難しさの違い
  • 2.3 市場性評価にまつわる問題
  • 2.4 市場性評価の本質的目的
• 3.市場性評価の考え方と進め方
  • 3.1 商品の特性を明確にする
  • 3.2 顧客の明確化と顧客 (用途) の広がりの考え方
  • 3.3 “買ってくれる”ことの示し方
• 4.適社度評価の捉え方
  • 4.1 適社度が高いと良いテーマなのか
  • 4.2 参入市場の特性の確認
  • 4.3 適社度と共に競争障壁を検討する
  • 4.4 競争障壁の例

第4節 関西電力における事業化段階での撤退事例について

• はじめに
• 1.新規事業立ち上げ時に考慮すべき要素
  • 1.1 外部環境に関する考慮すべき要素
    • 1.1.1 PEST
    • 1.1.2 5Forces
  • 1.2 内部環境に関する考慮すべき要素
    • 1.2.1 経営方針・経営計画との整合性
    • 1.2.2 ステークホルダーからの期待
    • 1.2.3 リスク
• 2.事例
  • 2.1 スケートリンク運営事業
    • 2.1.1 事業計画
    • 2.1.2 撤退
    • 2.1.3 撤退理由に関する考察
  • 2.2 ポリスチレンリサイクル事業
    • 2.2.1 事業計画
    • 2.2.2 撤退
    • 2.2.3 撤退理由に関する考察
• 3.まとめ

第5節 研究開発プロジェクトの事業化段階における評価と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.研究開発プロジェクトの概要
  • 1.1 研究開発とは
  • 1.2 研究開発のマネジメントとは
  • 1.3 研究開発プログラムのパターン化
• 2.事業化段階における研究開発プロジェクトの評価
• 3.事業化の中止/撤退判断の仕方

第6節 事業段階において中止したテーマの要因を探り、今後の取り組みに活かす方法

• はじめに
• 1.高砂電気工業の概要
• 2.高砂電気工業のビジネスモデル
  • 2.1 高砂電気工業の一般的な業務フロー
  • 2.2 高砂電気工業の組織体制
• 3.研究開発テーマが中止となるケース
  • 3.1 とりあえずチャレンジはしてみたものの,結局技術的な課題が最後までクリアできないと判断したケース
  • 3.2 顧客の要求スペックが途中で変更になり結果対応できなくなったケース
  • 3.3 顧客 (例:分析装置製造メーカー) が社内の新製品開発品コンペで敗れる場合
• 4.今後の対応策
  • 4.1 自社の強みを明確にして生かす
  • 4.2 顧客を選ぶ
• おわりに

第6章 中長期研究開発テーマの評価と中止/撤退判断の仕方

第1節 中長期研究開発テーマにおいてR&Dテーマを評価する際のポイントと留意点

• はじめに
• 1.中長期研究開発テーマの特性
• 2.RDテーマの評価方法の変遷
• 3.時間経過に伴うリスクを定量的に評価するNPV/IRR法
• 4.NPV/IRR法の実務上の適用課題と留意点
• 5.経営陣とのコミュニケーションを円滑にするためには
• 6.最後に

第2節 曖昧性と不確実性に着眼した中長期研究開発テーマ・マネジメント

• はじめに
• 1.研究開発テーマがもつ2つの問題
• 2.曖昧性のマネジメント
  • 2.1 曖昧性を生み出す原因
  • 2.2 5階層モデルによる技術の共有化
  • 2.3 研究開発テーマの成果
  • 2.4 研究開発テーマを見える化する思考ツール
• 3.不確実性のマネジメント
  • 3.1 研究開発は創発的な組織プロセス
  • 3.2 ステージゲートとは
  • 3.3 狙い通り機能しないステージゲート
    • 3.3.1 精緻な仕組みづくりにとらわれる
    • 3.3.2 客観性にこだわりすぎる
  • 3.4 ステージゲートの進化
    まとめにかえて

第3節 中長期R&Dテーマの評価と中止/撤退判断の判断基準

• はじめに
• 1.開発進捗上の判断に基づく評価と中止/撤退判断
  • 1.1 R&Dテーマの評価について
  • 1.2 遅滞に基づく判断
  • 1.3 目標に到達できないという判断
  • 1.4 取り組み意義が見出せなくなったことによる判断
• 2.環境の変化等に伴う経営上の判断に基づく評価と中止/撤退判断
  • 2.1 環境の変化等に伴う経営上の判断
  • 2.2 研究所の役割とは
• 3.最後に

第4節 秩序良く撤退する時代のアズビルの中長期研究開発

• はじめに
• 1.秩序良く撤退する時代を読む
  • 1.1 インフラ問題から現状と将来を見直す
  • 1.2 秩序良く撤退するとは
• 2.うまく撤退する方法
  • 2.1 果たして撤退はすべてをなくすことなのか
  • 2.2 棚上げの効果的な使い方
  • 2.3 軌道修正は失敗ではない
• 3.秩序良く撤退する時代への転換 (アズビルの事例)
  • 3.1 “秩序良く撤退する”ためのソリューションを考える
  • 3.2 “省インフラ”のソリューション事例
• 4.さらに加速するスマートデクラインへの対応
• おわりに

第5節 中堅企業における研究開発テーマの中止判断と再活用のあり方

• はじめに
• 1.地方の中堅企業での研究開発のあり方
  • 1.1 基礎研究 (基盤研究や探索研究)
  • 1.2 応用開発
  • 1.3 製品開発
  • 1.4 工業化
  • 1.5 事業化
• 2.地方の中堅食品会社としての研究開発例
• 3.基礎的研究開発プロセスでのテーマ
  • 3.1 ステップ1 (学習期)
  • 3.2 ステップ2 (獲得期)
  • 3.3 ステップ3 (活用期)
• 4.基礎的研究プロセスでのテーマの中止判断のポイント
• 5.基礎的研究プロセスから研究開発及び事業化プロセスへ
• 6.事業化プロセスでの中止,撤退判断のポイント
• 7.研究テーマの中止,撤退の原因分析と再構築
  • 7.1 研究評価でのテーマ中止の原因分析とテーマ処理
  • 7.2 事業化評価でのテーマ中止の原因分析とテーマ処理
• 8.中止,撤退判断後のテーマの取り扱いと展開活用
• おわりに

第7章 共同研究開発における中止・離脱判断

第1節 共同研究開発における中止・離脱する際の留意点

• はじめに
• 1.オープンイノベーションの枠組み
• 2.共同研究先の選び方と契約締結時の留意点
• 3.共同研究中止・離脱の判断と留意点
• おわりに

第2節 大学や企業と共同研究開発を始める際の留意点

• はじめに
• 1.大学や企業と共同研究開発を行う必要性
• 2.共同研究開発を始める際の留意点
  • 2.1 一般的な留意点
  • 2.2 (具体例1) 完成品メーカーと部品メーカーとが共同研究開発を行う際の留意点
  • 2.3 (具体例2) 同業者である企業間で共同研究開発を行う際の留意点
  • 2.4 (具体例3) 大学と企業とが共同研究開発を行う際の留意点
    • 2.4.1 不実施補償・独占実施補償
    • 2.4.2 学会発表・論文発表
    • 2.4.3 学生の参加
  • 2.5 (具体例4) 大学と複数の企業とがコンソーシアム型共同研究開発を行う際の留意点

第3節 大学や企業間同士の共同研究開発における中止・離脱判断の方法

• はじめに
• 1.共同研究開発契約における中止・離脱の規定と考慮すべき事項
  • 1.1 さくらツール
    • 1.1.1 「さくらツール」における中止・離脱の規定
    • 1.1.2 「さくらツール」における考慮すべき事項
  • 1.2 さくらツール (コンソーシアム型)
    • 1.2.1 「さくらツール (コンソーシアム型) 」における中止・離脱の規定
    • 1.2.2 「さくらツール (コンソーシアム型) 」における考慮すべき事項
  • 1.3 研究開発型スタートアップと事業会社のオープンイノベーション促進のための『モデル契約書ver1.0』
    • 1.3.1 『モデル契約書ver1.0』における中止・離脱の規定
    • 1.3.2 『モデル契約書ver1.0』における考慮すべき事項
  • 1.4 契約書に合意解除条項のあるケース
    • 1.4.1 契約書に合意解除条項のあるケースにおける中止・離脱の規定例
    • 1.4.2 契約書に合意解除条項のあるケースにおける考慮すべき事項
  • 1.5 無理由の予告解除条項のあるケース
    • 1.5.1 無理由の予告解除条項のあるケースにおける中止・離脱の規定
    • 1.5.2 無理由の予告解除条項のあるケースにおける考慮すべき事項
  • 1.6 契約の安定性に配慮しつつ、事情変更に対応する中止のマイルストーンを設定したケース
    • 1.6.1 中止のマイルストーンを設定したケースにおける中止・離脱の規定
    • 1.6.2 中止のマイルストーンを設定したケースにおける考慮すべき事項
• 2.中止・離脱の場合の事後の法律関係と対処
  • 2.1 成果物及び未完成成果物の帰属と利用
  • 2.2 相手方より開示を受けた秘密情報等の返還
  • 2.3 秘密保持契約
  • 2.4 類似テーマの研究開発実施のあり方に関する取決め
• おわりに

第4節 大学・海外企業との共同研究開発の中止/離脱

• 1.大学との共同研究開発の中止/離脱
  • 1.1 大学との共同研究開発
    • 1.1.1 さくらツール・個別型
    • 1.1.2 さくらツール・コンソーシアム型
  • 1.2 共同研究開発の中止/離脱
    • 1.2.1 共同研究開発終了時の検討項目
    • 1.2.2 成果の利用、公表
    • 1.2.3 中止/離脱の理由を踏まえた清算のあり方
    • 1.2.4 コンソーシアム型の場合
• 2.海外企業との共同研究開発の中止/離脱
  • 2.1 合意による中止/離脱
  • 2.2 解除の意思表示による中止/離脱
    • 2.2.1 解除通知
    • 2.2.2 解除事由
  • 2.3 契約書の重要性

第5節 ベンチャー企業との共同研究開発における中止・離脱の判断の仕方

• はじめに
• 1.ベンチャー企業との共同研究開発
  • 1.1 ベンチャー企業とは
  • 1.2 共同研究開発とは
  • 1.3 ベンチャー企業との共同研究開発における目的と共同研究開発の開始前のポイントと注意点
    • 1.3.1 ベンチャー企業との共同研究開発の目的
    • 1.3.2 ベンチャー企業との共同研究開発の開始前の注意点
• 2.ベンチャー企業との共同研究開発の中止・離脱の判断のポイント
  • 2.1 共同研究開発の中止・離脱とは
    • 2.1.1 共同研究開発の「全部中止」
    • 2.1.2 共同研究開発の「一部中止」
    • 2.1.3 共同研究開発の「離脱」
  • 2.2 ベンチャー企業との共同研究開発の中止・離脱はどのようなときに検討するべきなのか
    • 2.2.1 共同研究開発の中止・離脱が必要な場合
    • 2.2.2 共同研究開発の中止・離脱のリスク
  • 2.3 ベンチャー企業との共同研究開発の中止・離脱の方法
• 3.ベンチャー企業との共同研究開発の中止・離脱のための契約条項
  • 3.1 ポイント
  • 3.2 全部中止
    • 3.2.1 無理由解除による全部中止
    • 3.2.2 信用不安、リストラクチャリング等による全部中止
    • 3.2.3 スケジュールの遅延、目標不達等による全部中止
    • 3.2.4 重要な研究者の異動等による全部中止
  • 3.3 一部中止
  • 3.4 離脱
• 4.まとめ

第6節 共同研究開発における中止・離脱に関わる契約の留意点

• はじめに
• 1.共同研究開発の中止・離脱の意義と形態
  • 1.1 共同研究開発の中止・離脱の意義
  • 1.2 共同研究開発の中止・離脱の形態
    • 1.2.1 中止の形態
    • 1.2.2 離脱の形態
• 2.共同研究開発の中止・離脱の必要性と問題点
  • 2.1 中止・離脱の必要性
  • 2.2 中止・離脱の問題点
• 3.共同研究開発の中止・離脱の方法
  • 3.1 法律に規定された方法
    • 3.1.1 債務不履行の場合に解除できる
    • 3.1.2 多数当事者の解除
  • 3.2 当事者の事前の合意による方法
  • 3.3 当事者の事後の合意による方法
• 4.共同研究開発の中止・離脱に係わる契約の留意点
  • 4.1 意思決定方法
    • 4.1.1 なぜ意思決定方法を決めておくのか
    • 4.1.2 意思決定のための組織
  • 4.2 技術手段の中止・変更
  • 4.3 共同研究開発の中止
    • 4.3.1 当事者の合意による中止
    • 4.3.2 当事者の一方の事情による中止
  • 4.4 離脱
    • 4.4.1 離脱後の研究開発続行者への対応
    • 4.4.2 離脱後の秘密保持義務
    • 4.4.3 離脱後の技術資料の返還
• 5.共同研究開発の中止・離脱後の措置
  • 5.1 中止・離脱の効果
  • 5.2 技術資料の返還
  • 5.3 研究開発費用の精算
    • 5.3.1 大学と企業が合意して中止した場合
    • 5.3.2 企業の事情で中止した場合
    • 5.3.3 大学の原因で中止した場合
  • 5.4 中止、離脱までに生じた成果の取り扱い
    • 5.4.1 中止後に開始した研究で発明が生まれた場合の対応
    • 5.4.2 離脱後に創作された発明等の取り扱い
  • 5.5 同一技術の研究開発の中止
  • 5.6 学会発表等の公表
  • 5.7 秘密保持義務
  • 5.8 競業禁止
  • 5.9 中止後の研究開発への対応
  • 5.10 損害賠償義務
• おわりに

第8章 遅れが生じた研究開発テーマの中止/撤退の見極め方

第1節 研究開発テーマの評価と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.資源配分
  • 1.1 重点化配分 (選択と集中)
  • 1.2 研究・開発税制
• 2.評価のポイント
  • 2.1 テーマ探査段階での評価
  • 2.2 「TRL (Technology Readiness Level) 技術成熟度レベル」
  • 2.3「新商品試作検証プロセス及び原価プロセスでの評価」
  • 2.4「R&Dを含めたテーマ選定段階の評価」
  • 2.5 FSでの評価
• 3.まとめ

第2節 納期通りに製品開発を成功に導くためのポイント

• はじめに
• 1.製品開発において留意すべきポイント
  • 1.1 事業戦略策定のプロセス
  • 1.2 事業戦略から商品戦略への展開
  • 1.3 製品開発が上手く行かない原因
• 2.製品開発を成功に導くためのポイント
  • 2.1 正しい開発目標の設定と達成手段
    • 2.1.1 正しい開発目標の設定
    • 2.1.2 開発目標の達成手段
  • 2.2 組織間の連携
  • 2.3 リーダーシップ
• 3.中止/撤退の判断
  • 3.1 市場・環境の変化の正しい認識と開発目標の検証
  • 3.2 自社の開発製品の競争力の評価
  • 3.3 私心の無い理性的な判断
    最後に

第9章 中止した研究開発テーマの取り扱いと管理の方法

第1節 中止テーマの管理と活用のポイント

• はじめに
• 1.研究開発テーマの中止と評価
• 2.市場と技術の適応領域
• 3.新規領域、既存領域、周辺領域での評価
  • 3.1 新規領域での評価
  • 3.2 既存領域での評価
  • 3.3 周辺領域での評価
• 4.研究開発テーマの評価と透明性
• 5.中止した研究開発テーマの管理
• 6.まとめ

第2節 研究開発テーマの中止判断と処置対応について

• はじめに
• 1.研究開発テーマの進捗管理
  • 1.1 既存事業領域における研究開発テーマを対象としたプロセス
  • 1.2 新規事業領域における研究開発テーマを対象としたプロセス
  • 1.3 開発プロセスにおけるゲート管理
• 2.ゲート管理に基づく研究開発の進め方
  • 2.1 既存事業領域の開発におけるゲート管理
  • 2.2 新規事業領域の開発におけるゲート管理
• 3.ゲート判断での対応
  • 3.1 既存事業領域の開発におけるゲート判断と対応
  • 3.2 新規事業領域の開発におけるゲート判断と対応
• 4.中止や中断の判断時の対応
  • 4.1 既存事業領域の開発における中止や中断での対応
  • 4.2 新規事業領域の開発における中止や中断での対応
• おわりに

第3節 研究開発テーマの縮小や凍結の見極め方

• はじめに
• 1.開発テーマを決める時に下記の調査がしっかりとやられているか?
• 2.実行計画の作成の中に中止の場合の対応が入れられているか?
• 3.研究開発テーマを実行していくステージゲートに中止、撤退の項目があるか?
• 4.最後に

第4節 研究開発テーマの中止とその後の扱い、管理について

• はじめに
• 1.研究開発テーマの中止に対する考え方
  • 1.1 研究開発ステージの例
  • 1.2 研究開発ステージごとのテーマ中止の理由
    • 1.2.1 目標性能が出ないケース
    • 1.2.2 安定的に製造できないケース
    • 1.2.3 生産コストが高すぎるケース
    • 1.2.4 初期の設備投資が大きすぎるケース
    • 1.2.5 他社問題特許が出てきたとき
    • 1.2.6 研究開発テーマの進捗が遅すぎるとき
    • 1.2.7 その他
• 2.研究開発中止のテーマの扱い、その管理
  • 2.1 中止した研究開発テーマのまとめの作成
  • 2.2 用途開発先への説明、理解
  • 2.3 知的財産の取り扱い
  • 2.4 原材料、在庫、設備の譲渡、廃棄
  • 2.5 人財の再配置
    さいごに

第5節 テーマの縮小、凍結と中止したR&Dテーマの取り扱い方

• はじめに
• 1.研究開発テーマの改廃の仕組み
  • 1.1 テーマ改廃判断の場の意義と審議指標の見直し
  • 1.2 テーマ縮小・中止の判断基準
  • 1.3 開発テーマの改廃と技術の棚卸し
  • 1.4 要素技術資産台帳の作製と運用
• 2.中止したR&Dテーマの取り扱い方
  • 2.1 中止テーマの経営資産の再配分
  • 2.2 中止テーマチームメンバーへの対応
  • 2.3 テーマ着手から中止前後までの研究開発マネージャーの役割
• おわりに

第6節 中止テーマを売却する際の留意点とポイント

• はじめに
• 1.企業が研究開発テーマを中止する主な理由
• 2.技術テーマの売却の主な対象と形態
  • 2.1 スタートアップ企業を設立し、そこに売却もしくはライセンスする場合
  • 2.2 競合企業に売却もしくはライセンスする場合
  • 2.3 異業種企業に売却もしくはライセンスする場合
• 3.技術テーマの売却、ライセンスの主な手順
  • 3.1 技術売却の組織体制をつくる
  • 3.2 売却またはライセンスする目的と技術の範囲を明確にする
    • 3.2.1 売却またはライセンスする目的、戦略を検討する
    • 3.2.1 売却またはライセンスする技術の範囲を特定する
  • 3.3 売却する技術のデューデリジェンスを行う
    • 3.3.1 技術デューデリジェンス
    • 3.3.2 知財デューデリジェンス
    • 3.3.3 法務デューデリジェンス
    • 3.3.4 ビジネスデューデリジェンス
    • 3.3.5 財務デューデリジェンス
  • 3.4 売却、ライセンス先との交渉、契約締結
    • 3.4.1 相手先のデューデリジェンスとそのための機密保持契約
    • 3.4.2 買収、ライセンサー側のデューデリジェンスの実施
    • 3.4.3 契約交渉と契約:ライセンス契約のケース

第10章 外資系企業における研究開発テーマの評価、中止/撤退判断の仕方

第1節 サムスンにおける研究開発テーマの評価、中止、撤退判断の考え方

• 1.サムスンでの技術経営とイノベーション創出への布石
• 2.サムスンにおけるヒット商品を生み出す人材の育成法
  • 2.1 技術経営力を高める努力
  • 2.2 研究成果を誘導するシステム構築
    • 2.2.1 研究目的や目標を企業内で共有できる有効な戦略作りからの開始
    • 2.2.2 研究プロジェクトと技術経営側の密なコミュニケーションと信頼関係作り
    • 2.2.3 技術経営力を高める努力
    • 2.2.4 研究の各段階での対外交流
    • 2.2.5 研究成果に対する報酬制度の充実
• 3.研究開発テーマの発掘プロセス
  • 3.1 研究開発テーマ発掘パターン
  • 3.2 グループ各社における研究開発テーマ策定
  • 3.3 地域密着型マーケティングによる新興国市場開拓と研究開発テーマ発掘
• 4.サムスンにおけるボトムアップテーマ化の事例
• 5.技術経営の重要性
  • 5.1 技術経営の追及
  • 5.2 見えないニーズのつかみ方は各種戦略が原点
  • 5.3 技術経営とイノベーション創出における真髄

第11章 中止/撤退に伴う研究者の失望や落胆を最小限にするフォローの仕方

第1節 研究開発テーマの中止,撤退に伴う研究者の失意を回避する対応

• はじめに
• 1.研究開発テーマの中止,撤退に伴う研究者の失意への対応
• 2.研究開発テーマが中止,撤退に至る事例とその要素
  • 2.1 中止,撤退の事例
  • 2.2 中止,撤退に到る要素
  • 2.3 中止,撤退に学ぶこと
  • 2.4 職場での人材育成における問題点
  • 2.5 事実と概念
• 3.人に起因する開発が停滞してしまう理由
  • 3.1 人間というもの
  • 3.2 好ましいマネジメントとリーダの役割
• 4.テーマ完遂のためのマネジメントと人財育成
• 5.対話の大切さ
• 6.マネジメントの要諦
• おわりに

第2節 研究開発テーマの中止・撤退に伴う研究開発者のフォローの仕方

• はじめに
• 1.納得感を高める4つのポイント
• 2.中止・撤退の理由に対する論理的な説明
  • 2.1 外部環境を説明する
  • 2.2 内部環境を説明する
  • 2.3 自社戦略における位置づけを説明する
  • 2.4 責任者による説明と管理職によるフォロー
• 3.中止・撤退する研究開発テーマの活かし方の検討
  • 3.1 直接的な活かし方を考える
  • 3.2 間接的な活かし方を考える
  • 3.3 責任者による説明と管理職によるフォロー
• 4.中止・撤退に対する感情面でのフォロー
  • 4.1 思いを吐き出せる場を設ける
  • 4.2 上司によるフォロー
• 5.新しいやりがいへのシフト

第12章 テーマ中止・撤退後の研究者の配置転換や取り組みを評価する方法 (人財管理の仕方)

第1節 テーマ中止・撤退後の研究者の配置転換と人材管理のあり方

• はじめに
• 1.研究テーマ中止・撤退に至る原因
  • 1.1 会社方針の変更
  • 1.2 事業部方針との乖離
  • 1.3 技術環境の変化や読み間違い
    • 1.3.1 事業化までにかかる期間の読み間違い
    • 1.3.2 競合優位性の不足
    • 1.3.3 特許問題
  • 1.4 研究テーマの中止と納得性
  • 1.5 研究テーマの中止撤退の決定方法
• 2.研究者の評価と次なる活躍の場の与え方
  • 2.1 研究者の評価
  • 2.2 多様性の尊重と適材適所
• 3.研究テーマの管理と運営
  • 3.1 ヒアリング
  • 3.2 テーマの改廃と技術の継承
• 4.まとめ

第2節 R&D部門の研究開発者の取り組みを評価する方法

• はじめに
• 1.人事評価のねらいと体制
  • 1.1 人事評価のねらい
  • 1.2 人事評価の原則
  • 1.3 評価体制
  • 1.4 各評価者の役割
    • 1.4.1 被評価者
    • 1.4.2 一次評価者
    • 1.4.3 二次評価者
    • 1.4.4 最終評価決定機関
• 2.R&D部門における評価の難しさ
  • 2.1 客観的な評価が難しい
  • 2.2 外部要因 (環境) が成果の決め手になってしまう
  • 2.3 プロセスの良し悪しを評価するのが難しい
  • 2.4 当初立てた目標に意味がなくなってしまう
  • 2.5 専門性が異なり評価できない
• 3.テーマ中止・撤退時の人事評価の難しさ
  • 3.1 テーマによって成果の出しやすさが違う
  • 3.2 かならずしもテーマを自分で選ぶわけではない
  • 3.3 失敗が特別なことではない
  • 3.4 テーマの中止・撤退という事実が自分へのマイナス評価と捉えられてしまう
• 4.R&D部門における評価の工夫
  • 4.1 各要素の収集の仕方を見直す (どのように評価事実を収集するか)
    • 4.1.1 量的指標と質的指標を組み合わせる
    • 4.1.2 自分で目標を設定させる
    • 4.1.3 当初の想定から外れた際には適宜目標を修正する
    • 4.1.4 評価事実を他者から集める
    • 4.1.5 評価事実を本人から集める
  • 4.2 各要素の評価の仕方を見直す (どのように捉えるか,扱うか)
    • 4.2.1 外的要因の影響度合いを踏まえて評価する
    • 4.2.2 圧倒的な結果でない限りは評価に差をつけない
    • 4.2.3 目標未達成の場合は人事評価を下げずに問題の原因に対応する
  • 4.3 評価結果のフィードバックの仕方を見直す
    • 4.3.1 結果だけに焦点を当てたフィードバックをしない
    • 4.3.2 評価結果を他人事にしない
  • 4.4 評価結果の処遇への反映のさせ方を見直す
    • 4.4.1 非金銭的報酬で報いる
    • 4.4.2 高い研究成果を出した人に大きく報いる
    • 4.4.3 活躍の場を作ることを支援する

第3節 研究開発テーマの‘中止撤退‘判断と研究者の評価

• はじめに
• 1.バイエル マテリアルサイエンス (BMS)
• 2.BMSの研究開発体制
• 3.開発テーマ探索・設定と評価、研究者の評価
  • 3.1 テーマ設定
  • 3.2 成果確認
• 4.開発成功・不成功例
• 5.研究開発テーマの評価と研究者の評価
  • 5.1 研究開発テーマ自体の評価
  • 5.2 研究者の評価
  • 5.3 能力評価と実績評価
• 終わりに代えて:国際的職場での評価の難しさ

第4節 研究開発テーマの評価と中止/撤退判断の仕方

• はじめに
• 1.研究開発のマネジメントシステムと企業文化
  • 1.1 マネジメントシステムと企業文化
  • 1.2 研究開発体制とマネジメントシステム
• 2.研究開発テーマの進捗管理システム構築の背景
  • 2.1 ニーシーズ指向R&Dとその発展
  • 2.2 新たな研究開発の進捗管理システムの必要性
• 3.研究開発テーマの進捗管理システム構築の進め方
  • 3.1 研究開発テーマの中止理由の解析とステージ・ゲートの設定
  • 3.2 三洋版ステージゲート法の導入について
  • 3.3 三洋版ステージゲート法の運用について
• 4.研究開発テーマの進捗管理システム構築の進化と今後について
  • 4.1 三洋版ステージゲート法の進化について
  • 4.2 今後について