今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、 既に多くの分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、これら競合企業に先んじて 革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。
　そのための有効な方法が、長期の視点を持ち、市場の行く末を今から想定し、周到な準備を行い、またその上で、同時に市場の動きをモニターしながら、タイムリーに計画を調整・変更することが必要となります。ロードマップ作成はまさにこのような活動を、体系的、組織的に行うための方法論です。
　本セミナーでは、どう体系的、組織的にロードマップ作成を行うかについて、市場を見る視点、製品アイデアを創出するための顧客価値の見つけ方など、実際のロードマップ作成の過程で重要になる考え方を紹介し、また実際の作成ワークシートなどを提示しながら、意味あるロードマップを作成するための具体的な方法を紹介していきます。

1. はじめに
   1. ロードマップの一般定義
   2. 本日のロードマップのイメージ
   3. “Roadmapping is more important than the roadmap.”
2. なぜ今ロードマップなのか?
   1. 21世紀の日本の産業界の現実
   2. 日本企業が行く道:長期的視点での戦略の展開
   3. 先進企業はどうしているか? (東レ、トヨタ)
   4. ロードマップの意義
   5. 長期の視点での展開に関する日本企業の現実
      • 「長期でテーマを考える余裕などはない」 (機械メーカー)
      • 「忙しく髪を振り乱して働いている人間が本来の仕事をしているとは限らない」 (日立)
      • 「火事場に乗り込み難題を解決するマネジャーは「いい仕事をした」と鼻高々かもしれませんが、Pの部分がいいかげんなままですから、また同じような事態を必ずくりかえします」 (マツダ)
   6. 将来を見据えての施策が最終的に目前のとして結実する:「待ち伏せ」をする
3. ロードマップとは?
   1. 「違いを作って、つなげる」ことで長期的利益を実現
   2. ロードマップの重要な注意点
   3. ロードマップの目的と要件
   4. 長期的視野での目標の設定とテーマ・マネジメントへのインプット
   5. 市場起点
      • MPTモデル
      • T1P1MP2T2モデル
      • 長期の市場の大きな流れに乗る
   6. 関係者の意思・意図・英知の結集
      • 集団の英知の利用
      • Boys! Be ambitious! Girls! Be ambitious!
      • 東レの炭素繊維の例
   7. 事業ビジョン
      • googleの例
   8. 過去のアンラーニング
      • 既存の固定的思考が制約となる
      • 固定的思考の払拭:アンラーニング
      • 誰でも頭は固くなることを自覚する
   9. 目標実現のための時間の確保と確実な実行
   10. 目標達成に向けての英知と経営資源の結集
4. ロードマップの作成プロセスの全体像
   1. 市場を起点
   2. 技術を起点としない
   3. 公開技術ロードマップは参考に
   4. 「自社の強みを活用してこんなテーマを展開しよう!」はあって良い
   5. 仮説と検証のサイクルを回す:ステージゲートの活用
   6. 事業ビジョンの議論
   7. 過去のアンラーニング
   8. ロードマップ作成の全体プロセス
5. ステップ1:事業ミッションの議論
   1. 事業ビジョンと事業ミッションの関係
   2. 事業ミッションがないと…
   3. ソニー/東レ/JINの事業ミッションの例
   4. 事業ミッションの要件 (東レの炭素繊維の例)
6. ステップ2:過去のアンラーニング
   1. Out-of-the-box 思考とは
   2. 過去のアンラーニングの手法:「ばかり」分析
   3. 組織の不文律の存在
   4. メンバーに固定的思考を外そうとする姿勢醸成の儀式
7. ステップ3:市場ロードマップの作成
   1. 市場ロードマップの重要性
   2. 市場ロードマップの良く見られる4つの問題点
      • 問題1:既存の延長線上で市場を見る
      • 問題2:通り一遍なマクロ環境分析
      • 問題3:既存の顧客しか見ていない
      • 問題4:顕在ニーズしか見ていない
   3. 市場を見る視点の重要性と3つの軸『TAD』:時間軸、分野軸、深度軸それぞれを見る手法
      • マクロ環境分析 (「4つの思考拡大法」含む)
      • 顧客の広義の市場全体に目を向ける
      • 顧客の製品のライフサイクル全体を見る
      • 研究者が市場との直接の接点を持つ
   4. 日頃からの市場を理解する活動の重要性
   5. 市場ロードマップの記述事項
8. ステップ4:製品ロードマップの作成
   1. 広い製品アイデア創出の視点の必要性と顧客価値拡大モデル
      • 問題:市場ロードマップと製品ロードマップの遊離
      • 本問題の対処法としての顧客価値拡大モデル
   2. 顧客価値拡大モデル (VACESモデル-B2B製品の例)
      • Value: 顧客自身の製品・サービスの提供価値向上
      • Anxiety: 顧客の懸念・面倒の払拭
      • Cost: 顧客の『全体』コスト低減
      • Empowerment :顧客社員の作業環境や能力の向上
      • Society: 顧客の社会的価値向上
   3. 顧客価値拡大モデル (VACESモデル-B2C製品の例)
   4. 市場ニーズの製品アイデアへの展開
      • 対象市場セグメントとは
      • 顧客価値とは
      • 製品とは
      • 製品の中核機能とその水準とは
   5. 対象製品アイデアの評価・選択の方法
      • 製品アイデアの評価軸
      • 製品ロードマップ作成ワークシート
9. ステップ5:技術ロードマップの作成
   1. 技術ロードマップの記載事項
      • 「どんな技術が必要か?」:中核技術
      • 「中核技術」の「中核技術実現オプション」への展開
      • Value Graphの利用
      • 対象「中核技術実現オプション」の評価・選択
      • 技術ロードマップ作成ワークシート
   2. 「中核技術実現オプション」の時間軸上への展開の注意点
      • 市場イベント・トレンドドリブン
      • 意欲的な研究開発期間の設定と収益
   3. 時間軸の再調整
   4. 全社・事業単位での技術ロードマップの統合
10. ロードマップ作成後のテーマ・マネジメント法
11. コア技術とロードマップの関係
12. 成功するロードマップ作成プロジェクトの進め方の要点
13. 演習
    • 顧客価値拡大モデル (VACESモデル) 使った製品ロードマップの作成に向けての製品アイデア創出
    • 20年度のトイレをテーマに
14. 最後に
• 質疑応答