1. 社風に適したR&Dテーマ発掘のためのステージゲートの活用

〜中長期的視点での次なる事業創出のためのステージゲート運用・取組と研究現場への浸透・定着の仕組みづくり〜

(2015年11月20日 10:00〜11:30)

　当社は、約100年前に、当時の財閥企業の火薬事業部門 (硝酸セルロース:後のセルロイド樹脂展開) を国策で統合されて誕生した歴史を有する。防衛事業をスタートに、様々な切っ掛けを得て、液晶テレビの偏光板フイルムやタバコのフィルター、酢酸誘導体有機材料事業、自動車のエアバック、医薬向け光学分割カラム、エンプラ事業などに展開し、その独特な市場環境からグローバルに高いシェアを有する事業展開を行っている。近年の当社業績は、これら高シェア事業のおかげで好調を継続している反面、中長期的視点での次なる事業創出への危機感も同時に増している。こういった業態の当社が、数年来取組んできた“新事業創出に向けた大胆なR&D“への施策について紹介する。

1. 当社での中長期視点でのテーマ発掘への取組み
   1. 新規事業創出への仕掛け (川上から川下志向へ)
   2. ニーズを勘違いしていませんか!/「翻訳」 = 「SEEDING」
   3. 切っ掛け作りの探索企画
   4. エリアマーケティングの薦め (テーマ発掘の効率化)
   5. テーマのミドルアップ・ダウン運用
   6. 失敗が是のステージゲート
   7. オープンイノベーションの価値
2. 当社で実践するステージゲート管理のご紹介
3. 具体的な取組み例のご紹介
• 質疑応答

2. 日本企業に適したステージゲート法の効果的な運用法

〜如何にしてゲート会議を効率的かつ効果的に運用するか。そして素晴らしいアイデアを如何にして多く創出するか〜

(2015年11月20日 12:15〜13:45)

　ステージゲート法はアメリカで20年以上使用されている。製造業の約80%以上の会社で採用されているが、ゲート会議で意思決定が上手くなされているのは30%程度の会社と言われている。 P&Gは新製品開発に最も成功している企業の一つであり、P&Gのステージゲートの運用法は非常に参考になる。
　日本企業での適用には日本流の運営ノウハウが重要である。 新製品開発のステージゲート法と新技術開発のステージゲート法のプロセス、運用方法を分けて説明する。 新製品開発では特にステージゲート法の運用上のポイント (ゲート会議の運用法、ゲートキーパーの重要性、評価基準、テーマの絞り方等) を中心に議論する。プロジェクトの採算性評価、研究開発ポートフォリオ管理、テーマ数のパイプライン管理等も説明する。新技術開発では新製品開発プロジェクトと新技術開発プロジェクトの違い、研究テーマの各ステージ、各ゲートでの評価方法、ゲート3での評価基準例を議論する。新規アイデアの創出、 Fuzzy Front End モデル等も説明する。

1. 過去20年間のアメリカにおけるステージゲート法の発展のレビューと現状の
   ステージ・ゲート法の運用上の課題
2. 新製品開発のステージ・ゲート法
   1. P&G:新製品開発で最も成功した会社
      (ステージゲート法の運用上の4つのドライバー)
   2. 企業戦略、研究開発戦略
   3. ステージゲートの意思決定方法
      (ゲートキーパーとプロセスマネジャー)
   4. ゲート会議とプロセス運営方法
      (ゲート会議を機能させるポイント)
   5. 研究開発テーマの評価基準
   6. 研究開発テーマの各ゲートでの評価方法
      (ゲート1～ゲート4)
   7. プロジェクトの採算性評価
   8. 研究開発ポートフォリオ管理、テーマ数のパイプライン管理
3. 新技術開発のステージゲート法
   1. 新技術開発プロジェクトと新製品開発プロジェクトの違い
   2. 研究テーマの各ステージと各ゲートでの評価方法
   3. ゲート3での評価基準例
   4. 新規アイデアの創出
   5. 研究開発組織の風土
   6. Fuzzy Front Endモデル
• 質疑応答

3. 新事業育成のためのステージゲート法の導入と運用、活用

〜既存の研究開発マネジメントのどこを変え、どこを変えずにステージゲート法を導入したか
導入から8か月、改革の仕掛け人が語る新システムへの切り換え方、根付かせ方〜

(2015年11月20日 14:00〜15:30)

　コバレントマテリアル (株) (旧東芝セラミックス (株) ) から阿波製紙 (株) へ籍を移して、約8カ月が過ぎようとしています。移籍当初の阿波製紙は、積極的に新商品の開発を進めているものの、新事業育成のための組織的な仕組みやテーマ探索・運用ルール、具体的なイベント計画などが、暗中模索の最中でした。特に、自社ブランドでのプロモート活動に新たな提案が必要でした。完遂半ばではありますが、技術経営の立場から、約8カ月で推進した内容と今後をご紹介しようと考えております。
　本講演会を通じて、新しく事業創出や新商品開発を計画されている皆様と意見交換を交えながら議論の機会になればと思います。

1. 新商品創出と新事業育成
   1. 新商品の5階層とB2Bの特徴
   2. 技術プラットホームと研究開発アイテム
   3. 新商品のPPMマップと位置づけ
2. 開発経験を新事業育成のための社内体制作りに生かす
   1. 研究開始から商品化までのプロセス
   2. 商品設計の重要性
   3. コーディネーター、トランスレーターの役割
   4. 研究開発部門のためのマーケティングチーム
   5. 「死の谷」を越えて
3. 研究開発活動とマーケティング活動
   1. ステージゲート法って何に
   2. 研究開発活動とマーケティング活動の併用
   3. 研究開発活動のステージ
   4. マーケティング活動のステージ
4. 研究開発とマーケティング活動の進捗管理
   1. 進捗変化を管理する
   2. 技術進捗管理と事業性進捗管理
5. 研究開発活動の評価と評価基準
   1. ステージゲート通過基準
   2. 研究開発テーマの継続/中断/中止/撤退判断
   3. 研究開発テーマの撤退とは
   4. 撤退した研究開発テーマの棚入れと管理
• 質疑応答

4. コーポレート研究におけるステージゲート法運用の工夫

〜研究の失敗は、ステージゲートをはじめとする研究管理の仕組みのまずさにより誘発されていないか?
研究管理で陥りやすい罠と成功確率を上げるための仕掛けと工夫〜

(2015年11月20日 15:45〜17:15)

　企業における研究開発においては、投入する資源の効率化のため、ステージゲートを設けてgo/killの判断をすることが一般的に行われている。そして、「魔の川」「死の谷」という言葉で表されるように、このゲートを越えて進むことの難しさが語られることが多い。実際、コーポレート研究からスタートして、最終的に事業化に至る確率は非常に小さいのが通例である。ただし、それを単純に失敗と言ってよいのであろうか?一方で、研究の失敗が、ステージゲートをはじめとする研究管理の仕組みのまずさによって誘発される側面も無視できない。
　本講演では、コーポレート研究の持つ意味を再度洗い直すと ともに、研究管理で陥りやすい罠や、成功確率を上げるための工夫 について述べたい。

1. なぜ研究開発は難しいのか?
2. 研究開発における失敗 … 本当に失敗なのか?
3. コーポレート研究の成功率は、どれくらいあればよいのか?
4. ステージゲートの落とし穴
5. 肝はテーマづくり
6. 研究ファンドとバジェッティングのあり方
7. 人材育成と人事
8. 学習する組織とそれを妨げるもの
9. まとめ
• 質疑応答