2016年1月26日「BtoB企業専用 実践マーケティング術」

　巷で見かけるマーケティング論は、一般消費者を対象とした商品 (いわゆる「消費財」BtoC」) によって提示、解説されたものが多く見られます。しかし、経済活動全体を見ると、取引の大半は工業用・業務用や生産者向けの設備・機械や製品・部材、サービス (「産業財」」BtoB) で構成されており、これらのマーケティングにおいては、消費財とは相異した考え方や活動が必要です。
　本セミナーでは、このおぼろげで、掴みどころのなかったBtoB (産業財) 分野における企画やマーケティングについて、本来「何をすべきなのか?」について、具体的な事例を交えて体系的に解説します。

• はじめに

1. BtoBとBtoCのマーケティングの違い
   1. そもそも「産業財」とは、「消費財」との相異
   2. 「消費財」と「産業財」マーケティングの相違・特徴
   3. 「産業財」分野でのマーケティング・マネジメント
   4. 企画の仕事 ～製造と販売のパイプ役、内外の結節点、扇の要～
2. BtoB (産業財) 分野のマーケティングのポイント
   1. 産業財マーケティングの起点は 顧客<関与者構造の把握>理解から
   2. ビジネス関係の相互連鎖<サプライチェーンor バリューチェーン>で捉える
   3. 「俯瞰マップ」による業界・自社の立ち位置を把握する
      (市場の調査・分析、評価・仮説設計でのフレームワークの活用方法 (PEST ,SWOT、5F、STP)
   4. 購買意思決定の構造と影響要因の把握 (KBF)
3. BtoB (産業財) 分野での顧客情報、技術ニーズ動向の収集と市場の捉え方
   1. 業界ポテンシャルの捉え方と関与者構造の落し込みの仕方
   2. 顧客の顧客>>の視点<最終需要家起点>でビジネスの枠組みを捉える
   3. 顧客分布と収益構造を読む. 商流別、エリア別、産業別、用途別での市場の捉え方と追跡の仕方
      • 【事例】 電線メーカーH社
4. R&D生産計画の効果効率向上につながる需要&収益予測の精度向上
   1. 市場の成長性と競合関係、生産性を睨んだ分析の仕方と管理指標の立て方
      • 「受注・生産・売上」等 の一元的な尺度だけでは計れない!
      • 「物量」と「収益性」は構成単位でみると二律背反!
      • シェア:構造的、双方向の動態把握で事業貢献度を測る ～カバレッジって知ってる?～
   2. 業務プロセスの可視化「奪取、深耕・開拓、開発」～R/PDCA廻ってる?～
   3. 顧客関係管理 (CRM) の具体運用策:顧客類型、履歴管理 (深化×進化度合)
   4. 次世代技術市場でのシェアを左右する先進アンテナ顧客の技術ニーズ
      • 【演習】自社利益マップの作成
5. 真価を求められる統合マーケティング戦略策定のポイント
   ～強靭なビジネスモデルに向けた戦略の「設計図」作成
   1. 進展方向の導出: 「コアコンピタンス」を見極め、アライアンス、M&Aの方向性を探る
   2. 成功事例、エクセレントカンパニーから学ぶ「ベンチマーク」の仕方
   3. 「点→線→面→立体→時空」で「戦闘/戦術/戦略」を一貫・統合して組み立てる
6. 【事例】
   • カスタムIC大手R社:低迷する半導体業界で利益を出し続けるビジネスモデル
   • センサー大手K社:景気の波に左右されない業績を生み出し続ける秘訣とは?
   • 制御装置大手Y社:特約代理店を有しないで、だから勝ち得た謎とは?
   • 工作機械A社:如何にして市場を席巻できたのか?
   • 自販機大手F社:最後発の市場で1年で№1になれたのは?
• 質疑応答・名刺交換

2016年2月25日「分析ツールの連携活用による事業戦略・ビジネスモデル構築法」

　個々の新規テーマの事業性評価、事業計画全体を一貫して整合させるためには、その設計図が共通でなければならない。近視眼・拙速に陥ることなく全体を俯瞰的・構造的に捉えたうえでの実行が必要となる。 そこで本講演では、事業計画・企画全体像を要素分解・要件定義しながら「新事業企画・計画・再設計」を仕立てる手法と、それを成果に結びつけるための展開法を、豊富な事例とともに解説します。

• はじめに. ～横たわる7つの命題～
  • 元気がなく、立ち往生してしまっている現実:「海図・羅針盤」の不在
  • 克服・解決の道筋:分かりやすい「事業の設計図」の共有
  • 計数 (予実) 管理の陥穽:延長線方式、双方向性の欠如・ご都合主義 (構造化不全)
  • 根源的な問題:「事業」とは? 『顧客を創造すること』できてますか・・・
  • 間違いだらけの「新事業開発」:単発で終わっている? やがて風化していく・・・
  • 環境分析 (3C、SWOT、財務分析、市場調査など) :「現場との乖離」見える化不徹底“使えない”
  • 事業戦略策定:一般論では見えにくい 「手段の目的化」のループに嵌る
1. 現行計画・戦略の問題
   • 合成の誤謬
     • 市場が見えない
     • 利益が読めない
     • 整合しない (統合・一貫性ない)
     • 総花主義 / 序列 (優先順位/配分づけ) / 関係性 (二律背反) の突き合わせしない
2. 分析ツールの事業計画への系統的活用
   (俯瞰・構造的に捉える)
   • 8つの分析ツールの個々の意味・意義、手順、体系化
     • 60
     • PEST
     • 5F
     • SWOT
     • 3C
     • STP
     • 4P
     • 7S
3. 事業領域・自社の立ち位置を如何に識別するか?
   • 軸を設定マッピング、組合せ・重ねて、存立意義を見出す
     • すべては事業 (目的&立地) の要件定義から
     • 【事例演習】～ Ex.[System Integration][Motion Control][Navigation]
4. ビジネス・事業の関与者構図の捉え方 ～変遷 (栄枯盛衰) の要諦を読み解く～
   • 3C, 5Fでは、掴みきれない関係性。構図化すると、自ずと見えてくるパワーシフト
     • 【事例演習】～ Ex.[飲料自動販売機]
5. 事業計画・戦略 (ビジネスモデル) の統合・一貫性を検証する
   • 儲かる仕組みが解る。マネジメントの強靭さが判る。
     • 【事例演習】～ Ex.[ローム] [日東電工]
6. 質疑&まとめ
   • 「見取図」「展開図」「設計ツール」「要件定義書」が繋がり、機能する
     • 自社ビジネスモデルに落とし込み、定着を図るために
7. 質疑応答・名刺交換