第1部. 研究開発投資の有効性評価とポートフォリオマネジメント

～新商品・新事業を成功させる事業性評価の可視化とマネジメント～

(2016年7月28日 11:00〜12:30)

従来、多くの研究開発やプロジェクトの進捗評価マネジメントにおいては、新事業・新商品を明確なターゲットとする研究開発テーマの選定と評価手法をとっていないことが多いため、現在の経営側の投資ニーズに対応していないといえます。 ここでは、企業で研究開発から新事業を実践してきた講師の体験や各社のコンサルテングを通じて得た新事業・新商品を目的とする研究開発テーマの選定から事業化への進捗評価マップとしてのポートフォリオの作成法から投資判断の実践的活用のポイントをわかりやすく説明します。

1. はじめに;経営における事業環境の変化
2. 研究開発の事業化へのマネジメント:未来を見通すMOT
3. 事業化テーマを顧客価値視点で絞り込む
4. 研究開発成果とテーマの事業性評価の可視化と実践
5. 事業戦略マップ (TIG法) による研究開発テーマの有効性評価と投資判断の事例
6. まとめ
• 質疑応答

第2部. テルモにおける研究開発テーマ評価と優先順位、資源配分の決め方

(2016年7月28日 13:15〜14:45)

研究開発のテーマ評価とプライオリタイズはイノベーションの価値とその実現性によって決まります。さらにイノベーションの競争優位性がバロメーターです。 イノベーションは、アンメットニーズの発見による新しい価値の創造です。 ついつい技術者はテクノロジーに目が行きますが、それは、テクノロジーは、手段であってそのものが価値に直結する事は少ないのが現実です。 イノベーションは、マーケティングとそれに適合するなんらかのテクノロジーによって生まれます。 大事な点は、マーケティングの本質、つまりアンメットニーズの発見・創出です。 それは、殆どが観察によって生まれ、顧客との対話によっては、生まれません。 顧客は、真のニーズを語らず、不満を雄弁に語るからです。 これに対応しているとKOL対応の御用聞きになり、膨大な時間と労力の浪費に陥ってしまいます。 では現実の現場観察からどう未来予測するかですが、それは、予測基軸を持つ事です。 その基軸に沿って洞察すると未来予測の具体例と活用されるべきテクノロジーが何であるか、どう展開すべきかが見えてきます。 そしてそのテーマの優先順序と資源配分が見えてきます。 予想基軸は、次の3つです。 1) 時間価値 2) 空間価値 3) 経済価値 です。 この3つの価値は、緊密に連鎖します。

1. テルモの紹介
2. テルモの研究開発体制:コーポレートとカンパニー
3. 予測の基準と議論の基軸
   1. 時間価値
   2. 空間価値
   3. 経済価値
   4. ボトルネックの発見
4. 見直しのタイミング
   1. テクノロジーの限界
   2. マーケティングの限界
   3. 事業化の限界
5. 組織風土
   1. 悪い情報が早く上がってくる事
   2. 問題解決に対する俊敏な行動
• 質疑応答

第3部. 林原における研究開発テーマの設定、評価と資源配分の考え方

(2016年7月28日 15:00〜16:30)

林原の経営方針は、「独創」という言葉に表わされる。たとえ10年かけても独創的研究を研究開発の柱に位置づけている。 2012年、長瀬産業の傘下に入り若干の方向性の修正はあるものの基本的な考え方は変わっていない。大手の製造企業とはかなり異なっていると考えられるが、林原における開発事例を挙げながら、開発テーマの設定とその評価法、さらには資源配分 (人的資源含む) の方法などについて紹介したい。

1. 林原の経営理念
2. 林原の研究開発に対する方針
3. 担当分野、目指すもの
4. 研究テーマの設定法
5. 進捗管理法
6. 基盤研究から応用研究、開発ステージへの移行
7. 人的資源、予算配分に対する考え方
8. 開発事例の紹介
• 質疑応答