2015年1月16日「革新的R&Dテーマを継続的に創出する仕組みの構築」

　今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に少なからぬ分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、競合企業に先んじて 革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業でこれまで行ってきたような、研究者個人に依存したテーマ選択や、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。
　今、革新的テーマを継続的に創出するために求められているのは、そのための『体系的な大きな仕組み』です。
本セミナーではこの『体系的な大きな仕組み』をテーマに議論を行います。本セミナーで考える仕組みとは、基本的に人間の思考のプロセスを、組織として体系的に実現するもので、既に先進的な企業においては、このような取り組みが始まっています。
　本セミナーでは、このような考え方をもとに、実際の企業の事例をあげながら『体系的な大きな仕組み』について議論していきます。

1. なぜ革新的テーマの創出が必要なのか?
   • 21世紀の産業界の現実
   • 日本企業が行く道
   • 日本企業のテーマ創出上の問題点
   • 研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性 (Whatへの経営資源シフトと体系的仕組みの構築)
2. 革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
   • 大胆な枠組みの必要性
   • 革新的テーマの3つの原料 (市場の知識、技術の知識、自社の強み) のスパーク
   • スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
   • 具体的事例 (東レ等)
3. 顧客価値の提供機会を見つける視点
   • 顧客価値拡大モデル (VACES-B2B)
     • Value (日本触媒の例等)
     • Anxiety (日本テトラパックの例等)
     • Cost (東洋電機の例等)
     • Employee (コマツの例等)
     • Society (日本郵政の例等)
     • 顧客価値拡大モデル (VACES-B2C)
4. 革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
   1. 「市場の知識」の強化
      • 市場・顧客を理解する3軸 (TADモデル)
      • 市場の将来を読む方法 (Time) 、市場を見る視野を広げる方法 (Area) 、顧客を深く知る方法 (Depth)
      • 具体的事例 (シマノ、IBM、、キーエンス、島津製作所、テルモ、3M等)
      • 研究所における「市場の知識」の強化支援機能
   2. 「技術の知識」の強化
      • スパークに必要な技術知識
      • 自社保有技術の強化法:技術知識蓄積・拡大モデル (TCASモデル)
      • 発信 (Transmit) 、収集 (Collect) 、研究開発 (Act) 、共有化 (Share)
      • 具体事例 (3M、村田製作所、東レ等)
      • 自社にない世の中の技術の吸収法
   3. 「自社の強み」の明確化
      • 自社の強みの重要性と特徴
      • 技術の強み
        • 自社技術の棚卸し、コア技術戦略の実行 (富士フイルム、3Mの事例含む)
      • 技術以外の強み
        • 技術以外の強みの視点
      • 強みベースの発想についての注意点
5. スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
   1. 革新的テーマ創出のための環境の用意
      • 緊急度と重要度からの示唆
      • 具体的事例 (東レ、グーグル等)
   2. 多様なソースから情報・知識を集める
      • なぜ多様性が重要なのか?
      • 多様性の3つの視点 (Source、Member、Perspective)
      • 具体的事例 (日立製作所、シスコ等)
   3. テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』
      • テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』する方法
      • 知的格闘の場の設定 (ホンダ、ダイキンの例)
      • アイデア発想法 (システム思考、要素技術機能展開法、等)
   4. 組織・構成員の意欲による『着火』
      • 『着火』の必要性
      • 背水の陣を敷く・敷かせる
      • 失敗の許容・奨励とその積極的な理由
      • 大きな報酬 (非金銭的報酬)
      • 具体的事例 (ホンダ、3M)
• 質疑応用・名刺交換

2015年2月17日「ステージゲート法による研究開発テーマ・マネジメントの改革」

　ステージゲート法は1980年半ばにカナダで開発された研究開発・製品開発テーマのマネジメント手法で、欧米では広く利用されている、研究開発・製品開発テーマ・マネジメント手法のグローバルスタンダードです。北米では製造業の7割が同手法を使っていると言われています。革新的企業として有名な3M等も活用しています。日本ではステージゲート法の利用は数百社に止まっていますが、富士フイルム、TDK、旭化成など有力企業で活用されています。但し、企業規模を問わず、極めて有効に機能する方法論です。本来ステージゲート法は、単にテーマのマネジメントを効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。この点は既に導入している企業においても十分に理解されていない点です。
　本セミナーではステージゲート法の本来的な意味、価値を紹介し、その後それらを踏まえた実際の各ゲートでの評価項目、ゲートでの議論の方法、その他運用法および体制についての議論を行います。またステージゲート法で重要なアイデア創出ステージについても、アイデア創出のための構造的な仕組みに目を向け、紹介をします。

1. ステージゲート法とは
   1. ステージゲート法とは
   2. ステージゲート法の背景と歴史
2. なぜ今ステージゲート法なのか?
   1. 革新的な製品創出の現状
   2. 日本企業の行く道
   3. 革新的な製品・事業・技術創出には
   4. ステージゲート法の本来的価値
3. ステージゲート法の誤解
   1. 経営者の意思決定の『代替』ではない (意思決定の強力な『支援』の仕組み)
   2. プロジェクトマネジメントの手法ではない
   3. デザインレビューではない
4. 不確実性対等としてのステージゲート法の10の工夫
   1. 不確実性を低減する
      • 工夫1:積極的市場との対話
      • 工夫2:フロントローディング
      • 工夫3:英知を集める
   2. 不確実性を所与とする
      • 工夫4:多産多死
      • 工夫5:多段階プロセス
      • 工夫6:段階的評価
      • 工夫7:初期には迷ったら前に進める
   3. 不確実性に起因する判断の誤りを所与とする
      • 工夫8:中止になっても継続の自由を与える
      • 工夫9:中止テーマに別予算を与える
      • 工夫10:中止になっても金庫に保存
5. ステージゲート法の成功事例
6. ステージゲート法の全体像
   1. 骨太のフレームワークを踏まえ具体的な活動にまで翻訳
   2. ステージとゲートの関係
   3. ステージゲート法の種類
7. ゲートの運営:ゲートの役割と評価項目
   1. ゲートの役割
   2. ゲートにおける評価項目の全体像
   3. 評価項目I:「プロジェクトの進捗度」
   4. 評価項目II:「プロジェクトの魅力度」に関する評価項目例
      • (この部分は評価項目別に詳細に議論)
   5. 各ゲート別評価項目 (例)
   6. 評価項目III:「勝ち続けるための今後の戦略・施策・計画」
8. ゲートの運営:その他の運営
   1. 誰が評価するか
   2. 誰が成果物を作るか
   3. プロセスマネジャー
   4. 議論のステップ (準備およびゲート会議の進め方)
9. ステージの活動
   1. アイデア創出ステージ
      • テーマ創出における大きな枠組みの必要性
      • 革新的なテーマアイデアの3つの原料とスパークのための4つの要件
      • 市場知識の強化法:市場・顧客を理解する3軸『TAD』
   2. その他のステージ
      • 成果物の作り方
      • 情報源・情報収集法
10. 次世代のステージゲート法
11. 最後に
• 質疑応用・名刺交換

2015年3月11日「研究開発テーマ評価の基礎知識と正しい評価体系&仕組み構築の考え方とその実践」

　研究開発活動は言うまでもなく、今後の自社の収益を生み出す原動力です。したがって、研究開発活動の対象を決定する研究開発テーマ評価は、企業にとって死命を制するといっても過言でありません。しかし、多くの企業において研究開発テーマの選択は、実施する側の研究者・技術者の熱意や評価する上司の属人的な思いや価値観で決められていることは多いものです。もちろんこれら要素は研究開発テーマを評価するに当り必要なものであり、否定するものではありません。しかし、新興国企業の台頭といった新しい市場環境下においては、従来の経験だけに基づく評価は危険です。そこには正しい評価の仕組みが必要です。
　本セミナーにおいては、最初に代表的な研究開発テーマの評価法 (複数) について演習を含め、学んでいただきます。この中には、欧米では一般的に利用されているディスカウント・キャッシュフロー法を含みます。後半ではこれらの研究開発テーマ評価方法をどう全体の研究開発評価体系の中に組み込んでいくかを、それぞれの評価法の特徴とメリット・デメリットを踏まえた上で議論をしていきます。したがって、本セミナーは個別の評価法の実践面を学ぶだけではなく、今後皆様の企業に帰り全体の研究開発テーマの評価体系を考える場合に役立つ知識を習得していただきます。

1. 研究開発テーマ・マネジメントを取り巻く環境
   1. 21世紀の日本企業が置かれている現実
   2. 日本企業が行く道
      1. 革新的なテーマの創出の必要性と不確実性
   3. 日本企業の研究開発テーマのマネジメントの現状
2. 研究開発テーマの適正の見極めのマネジメントの問題例
   1. 評価者の属人的評価
   2. 研究者の熱意の過度の重視
   3. 不確実性を無視した評価
3. 様々な研究開発テーマ評価法:具体的内容と特徴・メリットとデメリット
   1. 直感法
   2. 対話法
   3. スコア法
      1. BMO法
      2. リスク-リターン法
      3. STAR法
      4. 演習1:スコア法演習
      5. スコア法のまとめ
   4. ディスカウント・キャッシュフロー法
      1. NPV (正味現在価値) 法
      2. IRR (内部収益率) 法
      3. 演習1～5
      4. ディスカウント・キャッシュフロー法を使う上での注意点
   5. その他の財務法
      1. 回収期間法
      2. ECV (期待経済価値) 法 (演習6)
4. 良い研究開発評価システムの要件
   1. 個別の研究開発テーマ評価法の限界
   2. 研究開発テーマ評価の基本フレームワーク
   3. 良い研究開発評価システムの要件
      1. 不確実性・複雑性に対処しながら分かり易い評価体系
      2. 評価者・担当者の間での納得感・信頼感がある
      3. 事業・製品で成功するための重要なポイントをきっちり押さえている
      4. 社内の英知を集めることができる
      5. 革新的なテーマを正しく判断し意思決定できる
5. 全体評価体系としてのステージゲート法とは?
   1. ステージゲート法とは?
   2. ステージゲート法の背景と歴史
   3. 革新的な製品・事業・技術創出には
   4. ステージゲート法の本来的価値
   5. 不確実性への対応としての10の工夫
   6. ゲートの役割と評価項目
      1. ゲートの役割
      2. ゲートの評価項目の全体像
      3. 上の3.で学んだ評価法との関係
      4. プロジェクトの魅力度の具体的評価項目
6. 最後に
• 質疑応用・名刺交換

持参品

• 電卓 (演習で使用いたします)