ステージゲート法による研究開発テーマ・マネジメントの改革

(2014年2月26日 10:30～16:30)

　ステージゲート法は1980年半ばにカナダで開発された研究開発・製品開発テーマのマネジメント手法で、欧米では広く利用されている、研究開発・製品開発テーマ・マネジメント手法のグローバルスタンダードです。北米では製造業の7割が同手法を使っていると言われています。革新的企業として有名な3M等も活用しています。日本ではステージゲート法の利用は数百社に止まっていますが、富士フイルム、TDK、旭化成など有力企業で活用されています。但し、企業規模を問わず、極めて有効に機能する方法論です。
本来ステージゲート法は、単にテーマのマネジメントを効率的に行なうだけでなく、革新的な製品や技術を継続的に生み出すことを目的としています。この点は既に導入している企業においても十分に理解されていない点です。
　本セミナーではステージゲート法の本来的な意味、価値を内外事例も参考にしならが紹介し、その後それらを踏まえた実際の運用法・体制についての議論を行います。

1. ステージゲート法とは
   1. ステージゲート法とは
   2. ステージゲート法の背景と歴史
2. なぜ今ステージゲート法なのか?
   1. 革新的な製品創出の現状
   2. 日本企業の行く道
   3. 革新的な製品・事業・技術創出には
   4. ステージゲート法の本来的価値
3. ステージゲート法の誤解
4. 不確実性対等としてのステージゲート法の10の工夫
5. ステージゲート法の成功事例
6. ステージゲート法の全体像
   1. ステージとゲートの関係
   2. ステージゲート法の種類
7. ゲートの運営
   1. ゲートの役割
   2. 評価項目の種類
   3. 評価の一貫性
   4. 誰が評価するか
   5. ゲートに向けての成果物
   6. だれが成果物を作るか
   7. ゲートミーティングの手順
   8. プロセスマネジャーの役割
   9. プロジェクトの削減率
   10. 死の谷を越える
8. ゲート運営の実際例
9. ステージの活動
   1. 発見ステージ:アイデア創出
      • 体系的な仕組みと地道な活動
      • スパークのための3つの原料
      • スパークのための4つの要件
   2. ステージ1:初期調査
   3. ステージ2:ビジネスプランの策定
   4. ステージ3:開発およびステージ4:テスト
10. 次世代のステージゲート法
11. ステージゲート成功のポイント
• 質疑応用・名刺交換

革新的R&Dテーマを継続的に創出する仕組みの構築

(2014年3月26日 10:30～16:30)

　今、新興国の企業は日本企業の経営や技術を徹底して研究し、それまでリードしてきた日本企業を追い上げ、既に少なからぬ分野で日本企業を凌駕する状況が生まれています。日本企業が、欧米企業はもとより、このようなますます厳しくなる新興国の企業との競争に勝つためには、研究開発においても同じ土俵で研究開発を競うのではなく、競合企業に先んじて 革新的なテーマを継続的に創出し取り組むことが極めて重要になってきています。
しかし、革新的なテーマを継続的に創出するためには、多くの企業でこれまで行ってきたような、研究者個人に依存したテーマ選択や、小手先のアイデア発想法だけでは不十分です。今、革新的テーマを継続的に創出するために求められているのは、そのための『体系的な大きな仕組み』です。
　本セミナーではこの『体系的な大きな仕組み』をテーマに議論を行います。本セミナーで考える仕組みとは、基本的に人間の思考のプロセスを、組織として体系的に実現するもので、既に先進的な企業においては、このような取り組みが始まっています。本セミナーでは、このような考え方をもとに、実際の企業の事例をあげながら『体系的な大きな仕組み』について議論していきます。

1. なぜ革新的テーマの創出が必要なのか?
   • 21世紀の産業界の現実
   • 日本企業が行く道
   • 日本企業のテーマ創出上の問題点
   • 研究開発テーマ創出の改革の2つの方向性 (Whatへの経営資源シフトと体系的仕組みの構築)
2. 革新的アイデアを継続的に創出するメカニズム
   • 大胆な枠組みの必要性
   • イノベーションの対象領域の明確化
   • 革新的テーマの3つの原料 (市場の知識、技術の知識、自社の強み) のスパーク
   • スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
   • 具体的事例 (東レ等)
3. 顧客価値の提供機会を見つける視点
   • 顧客価値拡大モデル (VACES)
   • Value (日本触媒の例等)
   • Anxiety (通信機器メーカーの例等)
   • Cost (東洋電機の例等)
   • Employee (コマツの例等)
   • Society (日本郵政の例等)
4. 革新的テーマ創出に向けてのスパークのための3つの原料
   1. 「市場の知識」の強化
      • 研究者が顧客との接点を持つことの重要性
      • 市場・顧客を理解する3軸 (TADモデル)
      • 市場の将来を読む方法 (Time) 、市場を見る視野を広げる方法 (Area) 、顧客を深く知る方法 (Depth)
      • 具体的事例 (シマノ、IBM、日本テトラパック、キーエンス、テルモ、3M等)
   2. 「技術の知識」の強化
      • スパークに必要な技術知識
      • 技術知識蓄積・拡大モデル (OIASモデル)
      • 発信 (Output) 、収集 (Input) 、研究開発 (Activity) 、共有化 (Share)
      • 具体事例 (ホンダ、村田製作所、東レ等)
   3. 「自社の強み」の明確化
      • 自社の強みとは?
      • 技術の強み 自社技術の棚卸し、コア技術戦略の実行 (富士フイルム、3Mの事例含む)
      • 技術以外の強み 技術以外の強みの視点、技術以外の強みを創出する場合の注意点
5. スパークを起こし革新的テーマを創出するための4つの要件
   1. 革新的テーマ創出のための環境の用意
      • 緊急度と重要度からの示唆
      • 具体的事例 (3M、グーグル等)
   2. 多様なソースから情報・知識を集める
      • なぜ多様性が重要なのか?
      • 多様性の3つの視点
      • 具体的事例 (ネスレ、日立製作所、シスコ等)
   3. テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』
      • テーマ創出に向けて情報・知識を『圧縮』する方法
      • 知的格闘の場の設定 (ホンダ、ダイキンの例)
      • アイデア発想法 (システム思考等)
   4. 組織・構成員の意欲による『着火』
      • 『着火』の必要性
      • 背水の陣を敷く・敷かせる
      • 失敗の許容・奨励
      • 具体的事例 (ホンダ、3M)
6. 統合的運用の必要性
   • 以上の全体活動の統合的運用の必要性
   • ステージゲート・プロセスとの一体運用の重要性
• 質疑応用・名刺交換