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R&D部門が先導・主導する研究開発マネジメントの基礎、全体像とその活動

「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するために

R&D部門が先導・主導する研究開発マネジメントの基礎、全体像とその活動

~市場起点、コア技術戦略、オープンイノベーションによる三位一体の研究開発~
東京都 開催
本セミナーは、申し込みの受け付けを終了いたしました。

開催日

  • 2019年10月18日(金) 10時30分 16時30分

受講対象者

  • 研究開発部門、研究企画、技術企画、経営企画、商品企画などの部門の方
  • 研究開発組織の変革に関心のある方
  • コア技術戦略の実行を検討中の方
  • オープン・イノベーションの担当者

修得知識

  • 価値づくりを実現するための具体的な活動
  • ものづくりの問題点
  • 研究開発担当者に求められる市場起点の具体的活動
  • コア技術の理解とその設定法・強化法
  • オープン・イノベーションの成功に向けた施策

プログラム

 日本企業は、過去20年間停滞を経験してきました。一方で、海外企業に目を向けると、この20年間で、多くの新興国企業が成長し、欧米の優良企業は本質的な経営変革を実行し、数多くのベンチャー企業が生まれ成功してきました。私は、日本企業の停滞の原因は、誤解を恐れずに言えば、「ものづくり」への強い固執にあると考えています。多くの場合、「ものづくり」とは、市場価値が低下しつつある自己の従来の強みへの拘泥であり、自己の「視野狭窄」を生み 出してきているからです。
 企業は、その本質において、「顧客が享受する価値に対して支払う対価」を源泉に存続しています。したがって、企業が目を向けるべきは、直接的に、顧客が享受する「価値」です。企業にとってこの「価値」を継続的に創出すること、すなわち「価値づくり」が、その本来的使命であるはずです。そして、研究開発部門は、この「価値づくり」において先導的・主導的な役割を担わなければなりません。
 この「価値づくり」を成功させ収益を継続的に拡大するためには、研究開発部門における「市場起点の思考と活動」、「コア技術戦略の実行」そして「オープン・イノベーションの徹底」の3つの戦略イニシャティブを有機的・相乗効果的に三位一体で組み合わせ、そしてそれらを強力に展開することが重要です。
 本セミナーでは、以上のような「価値づくり」に向けての三位一体の研究開発の必要性の背景と、その構造と内容を紹介した後、具体的にどのような活動を行うことが必要なのかを、様々な事例を交えながら説明をしていきます。

  1. はじめに
    • 日本企業の大きな問題点:ものづくり経営?
    • 米国企業の『価値づくり』の追求 (GEの例)
    • 日立の研究開発体制の改革:『価値づくり』へ
  2. なぜ『価値づくり』なのか
    • 『価値づくり』の定義
    • 「価値づくりへの脱皮」が求められる6つの大きな背景
      • 顧客は享受する価値に対し対価を支払う
      • 顧客は常に充足されない潜在ニーズを持つ (アマゾンのドローン活用例)
      • 常に『非顧客』が存在する
      • 新興国企業の台頭による既存価値追求競争の限界 (韓国化粧品企業などの例)
      • 従来の「ものづくり」の発想では発展・成長はない
      • 『価値づくり』の前提のオープンイノベーションが格段に容易に
  3. 日本企業の大きな問題点:「ものづくり」への固執
    • 「ものづくり」の関心領域:製品や技術
    • 台湾・中国の金型技術力の向上の例
    • 「a solution without a problem (問題のない解決策) 」
    • 『価値づくり』の視野 vs. 『ものづくり』の視野
  4. 『価値づくり』への『三位一体型』研究開発マネジメントとは
    • 『価値づくり』は継続的な収益拡大を実現する
    • 『価値づくり』のための三位一体の研究開発とは
    • 「市場起点の思考と活動」が必要とされる理由
    • 「オープンイノベーションの徹底」が必要とされる理由
    • 「コア技術戦略の追求」が必要とされる理由
    • 『価値づくり』のための三位一体の研究戦略の全体像
  5. 『価値づくり』の視点を持つ
    • 『価値づくり』における研究開発部門の役割 (日立製作所、三菱ケミカル、富士フイルムの例)
    • 『価値づくり』の研究開発部門における現状
    • 顧客がどのような点に価値を認識するかの理解の必要性
    • 顧客は自社のQCDだけで買うのでは決してない
    • 『価値づくり』の拡大の視点: VACESモデル (日本触媒、シマノ、帝人、GE、東洋電機、3M、テトラパック、コマツ等の例)
  6. 市場起点の思考と活動
    • 「市場起点の思考と活動」の位置付
    • 革新的テーマ創出のメカニズム
    • スパークの原料の「市場知識」の強化活動
    • なぜ『顧客』起点ではなく、『市場』起点なのか
    • 「市場起点の思考と活動」の企業事例 (本田宗一郎、花王、資生堂の例など)
    • 研究者は蛸壺から出でよ!
    • 市場・顧客を理解する3軸、TADとそのための具体的活動 (島津製作所、シマノ、IBMの20%ルール等の他)
    • 研究開発部門の市場起点の思考と活動のための具体的方策 (マーケティング強化、ステージゲートプロセスの導入等)
  7. コア技術戦略の追求
    • 「コア技術戦略の追求」の位置付
      • 自社の存在価値の発揮のない展開では早晩他社に負ける
      • スパークの原料の「技術知識」の強化策として
    • コア技術戦略とは
    • コア技術設定の企業事例 (3M、クレハ、富士フイルム、東レ等)
    • コア技術は戦略思考・未来志向で設定する
    • コア技術の選定軸
    • コア技術の選定軸と三位一体モデルとの関係
    • コア技術による「市場起点の思考と活動」の促進 (日立、キヤノンの例)
    • 「市場起点の思考と活動」による新たなコア技術の発見
    • コア技術の設定プロセス
    • コア技術設定上の注意点
  8. 「オープンイノベーションの徹底」
    • 「オープンイノベーションの徹底の」の位置付
    • オープンイノベーションとは
    • オープンイノベーションが必要とされる背景
    • オープンイノベーションの多様性とその類型
      • 類型 (1) :何を大きな目的として
      • 類型 (2) :イノベーションの発生の場は
      • 類型 (3) :具体的に何を求めて
      • 類型 (4) :誰と
      • 類型 (5) :どのような関係性の下
      • 類型 (6) :どのように実現
    • 他の要素との相乗効果
      • 市場起点の思考と活動によるオープンイノベーション対象者の発見
      • 市場思考の思考・活動による市場理解の視野の拡大 (IHIの例)
      • コア技術によるオープンイノベーション機会増大 (富士フイルムの例)
      • オープンイノベーションにおけるコア技術による収益確保
      • オープンイノベーションによるコア技術の強化と補完 (コンチネンタル、オリンパスの例)
    • 外部パートナー探索2つの方向性
    • 自社が個別に外部を探す (P&G、コニカミノルタ、ソフトバンク、ナインシグマ、エルゼビア等)
    • 外部に積極的に探される
      • 自社保有技術の開示・発信法 (富士フイルム、GE、3M、ホンダ等)
    • オープンイノベーション実現の阻害要因
      • 取引コスト
      • 心理的抵抗
    • オープンイノベーションの成功に向けて打つべき10の施策
  9. 最後に
    • 質疑応答

講師

  • 浪江 一公
    ベクター・コンサルティング 株式会社
    代表取締役

会場

芝エクセレントビル KCDホール
東京都 港区 浜松町二丁目1番13号 芝エクセレントビル
芝エクセレントビル KCDホールの地図

主催

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お問い合わせ

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受講料

1名様
: 42,750円 (税別) / 47,020円 (税込)
複数名
: 22,500円 (税別) / 24,750円 (税込)

複数名同時受講の割引特典について

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    • 2名様でお申し込みの場合 : 2名で 45,000円(税別) / 49,500円(税込)
    • 3名様でお申し込みの場合 : 3名で 67,500円(税別) / 74,250円(税込)
  • 同一法人内 (グループ会社でも可) による複数名同時申込みのみ適用いたします。
  • 受講券、請求書は、代表者にご郵送いたします。
  • 請求書および領収書は1名様ごとに発行可能です。
    申込みフォームの通信欄に「請求書1名ごと発行」と記入ください。
  • 他の割引は併用できません。
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