「納期遅れが減らない」「受注時の想定工数から大幅に超えてしまう」「納期優先で原価検討が後回しになる」など、製品のQCDのコントロールが難しくなっています。それに対応するために、設計開発プロセスの「見える化」や詳細なタスク管理、厳密な納期管理を行っても問題が解消されないことが多いです。なぜ納期遅れが減らないのでしょう。しっかり・きっちりの納期管理を行っても、設計者にとって負担でしかなく、逆に工数が増えてしまうのです。
　プロジェクトマネジメントの成功要因は、設計者にとって「管理させられる」ものではなく、自分たちに有益な【技術の蓄積】というコンセプトが重要となります。技術的な経緯/根拠、設計思想を見える化することを実現しつつ、その上で納期遅延や工数象を抑制するための管理をしていく必要があるのです。
　本講座では、このようなコンセプトを実現させるための、製品の品質/原価/納期管理の考え方、管理手法、プロセス標準や技術標準の整備方法、それらを支えるテクノロジー (設計システム) についても解説いたします。管理のための管理、管理の泥沼化に終止符を打ち、製品開発高度化・納期短縮・コスト削減を実現させる方法を学んでください。

1. 基礎編
   1. こんなプロジェクト管理では失敗する
      1. 詳細な業務プロセスフローを作成し管理する
      2. 管理強化が中心となり、DR提出図書が年々増えている
      3. 変更の納期管理は担当者任せになっている
      4. PJの振り返りをせず、やりっぱなしである
   2. こんな問題をどう解決?完璧な答えがないからこそ迷う
      1. 属人的に開発ランクが決まっている
      2. 納期設定の根拠がないため適正判断ができない
      3. 管理専門部署を設けても現場がついてこない
      4. 経営/品証への会議ばかり増え、現場作業が進まない
      5. 不具合の横展開を適切にフォローできてない
   3. なぜプロジェクト管理は難しいのか?
      1. 納期遅れが発生する2つの大きな原因
      2. PJ管理は怒られたくない気持ち (=バッファ) との戦い
      3. 遅れのないPJは絶対に存在しないから難しい
   4. 製品開発におけるプロジェクト管理の考え方
      1. プロジェクト管理の理想は、「管理しないこと」
      2. DR図書やチェックリストを減らすことが重要
      3. プロジェクト管理=納期管理ではない
      4. 企画量産型と個別受注型で管理方法は異なる
2. 実践編
   1. 標準業務フロー・タスクの整備
      1. 管理に適したタスクの粒度を定義する
      2. 開発ランク毎の標準タスクを整備する
      3. 図書 (成果物) の関係性を見える化する
      4. チェック業務を簡素化しリードタイム短縮を実現させる
   2. 納期遅延を起こさないためのプロジェクト管理
      1. 未然防止の考え方が重要 (遅れのフォローでは対応が遅い)
      2. 『着手管理』を取り入れる
      3. ずさんになりがちな「変更の納期管理」
      4. 外注設計などの「外部の納期管理」を担当者任せにしない
   3. 開発根拠を体系的に残すプロジェクト管理
      1. 技術の経緯と根拠を残すことが重要
      2. ただ皆で集まるだけのフロントローディングはやめよう
      3. 脱!流用設計。「標準」で品質レビューを変える
   4. 経営視点から見たプロジェクト管理
      1. DR毎にコストフォローを適切に行えているか
      2. いい製品を作る「技術 (資産) 」を残せているか
      3. PJの振り返り (品質/原価/納期の差異) ができているか
   5. プロジェクト管理をDX化する
      1. 納期のExcel管理から脱却
      2. PLMやBOMと連動したプロジェクト管理基盤を整える
      3. 企画量産型と個別受注型でのポイント